VDI-Ingenieurstudie Kompetenzmanagement – Das Beste für alle herausholen

Autor / Redakteur: VDI Wissensforum* / Marion Henig

Ein gezieltes Kompetenzmanagement, das Profile nach Fachbereich und Laufbahn differenziert, bietet große Chancen zur Produktivitätssteigerung. Doch das zeichnet sich in den Unternehmen kaum ab. Fachkompetenz ist die alles dominierende Qualifikation, die gefordert wird. Darüber hinaus gibt es nur wenig differenzierte Anforderungen an methodische, soziale und persönliche Kompetenzen. Die Ingenieure selbst haben keine klare Vorstellung von den Erwartungen der Unternehmen. Allerdings äußern sie einen differenzierten Weiterbildungsbedarf in den einzelnen Fachbereichen.

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Nur etwas mehr als die Hälfte der Ingenieure aus den befragten Unternehmen sind reine Fachspezialisten, wenn man die Angaben der Personalentscheider zugrunde legt: 59 Prozent der Ingenieure lassen sich einer Fachkarriere zuordnen, ein knappes Viertel (23 Prozent) einer Projektkarriere und ein knappes Fünftel (19 Prozent) einer Führungskarriere. Projekt- und Führungskarrieren werden nach Einschätzung der befragten Entscheider in Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen, während die Fachkarrieren etwas zurückgehen werden. In großen Unternehmen ist diese Differenzierung bereits deutlicher sichtbar: Hier befinden sich nur noch 50 Prozent der Ingenieure in einer Fachlaufbahn, aber bereits 29 Prozent in einer Projektlaufbahn und 20 Prozent in einer Führungslaufbahn.

Deshalb liegen die großen Chancen für Personalentwicklung und Produktivitätssteigerung in einem gezielten Kompetenzmanagement, also in der aufgabenspezifischen Definition von Unternehmensanforderungen, der Erfassung von Mitarbeiterkompetenzen und der gezielten Nutzung und Entwicklung dieser Kompetenzen hinsichtlich der strategischen Unternehmensziele.

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Ernüchternde Ergebnisse

Dazu gehören z. B. differenzierte Anforderungsprofile an Ingenieure in Abhängigkeit von Fachbereich und Karriereweg, weiterhin differenzierte Auswahlverfahren bei der Besetzung der Stellen und schließlich differenzierte Stärken-Schwächen-Profile, die durch Weiterbildung gestärkt und entwickelt werden. Die oben bereits zitierte Studie der Mühlenhoff + Partner Managementberatung und des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation liefert hier jedoch eine ernüchternde Bilanz.

Kompetenzerfassungen werden in den von ihnen untersuchten Unternehmen nur unregelmäßig und oft unsystematisch durchgeführt. Zum Einsatz kommen vor allem klassische Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen, Entwicklungsgespräche und Leistungsbeurteilungen, während Assessment-Verfahren oder Qualifikationsdatenbanken nur wenig genutzt werden. Kompetenzerhebungen finden überwiegend ohne Kenntnis der Sollgrößen statt, d. h., den Unternehmen fehlen klare Vorstellungen über eine bedarfsgerechte Kompetenzverteilung. Zukunftsanforderungen bleiben vielfach unerkannt, sodass auch keine frühzeitige Entwicklungsplanung betrieben werden kann. Bei der Weiterbildung sind die Lernmethoden vor allem auf kurzfristige Umsetzung angelegt.

Dass hier noch viel Potenzial zu heben ist, liegt auf der Hand. Daher nimmt die vorliegende Studie das Kompetenzmanagement der Unternehmen ebenfalls genauer unter die Lupe.

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