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Perspectives 2019/Changeprozesse in der Chemieindustrie

Chemieindustrie zwischen Idee und Struktur: Querdenker dringend gesucht!

| Autor/ Redakteur: Dominik Stephan* / Dominik Stephan

Fehlt der Chemieindustrie der Mut? – Alles ändert sich – ändern wir uns mit? Geht es darum, Changeprozesse im Unternehmen anzugehen, ist es nicht mit Technologie getan. Nur mit der Bereitschaft zum Wandel und dem Mut, „out of the box“ zu denken, kann die Transformation gelingen.

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(Bild: ©weerapong - stock.adobe.com)

Ändere dich oder werde verändert: Die durch Digitalisierung, Globalisierung und Megatrends wie Dekarbonisierung, Urbanisierung und Ressourceneffizienz angestoßenen Transformationsprozesse machen vor der Chemie nicht halt. Doch vom Change reden ist eines, den Schritt in eine ungewisse Zukunft zu tun etwas ganz anderes. Fehlt es der Branche an Mut?

Mut – diese schwer greifbare Bereitschaft, im Ungewissen eine Gelegenheit zu sehen und Bestehendes zu hinterfragen. Damit setzte die Perspectives 2019 ein Ausrufezeichen, denn gerade in der sicherheitssensitiven Chemie­industrie sind Mut und Wagemut gar nicht immer gern gesehen. Trotzdem macht Infraserv Höchst das Thema zum zentralen Punkt seiner Management-Tagung: Eine mutige Entscheidung?

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Ausgezahlt hat sich Mut für die Traditionsfirma Messer: Das Gaseunternehmen konnte sich nicht zuletzt durch die geschickte Nutzung der Fusion der Branchenriesen Linde und Praxair nach einer langen Durststrecke wieder als Global Player etablieren und feierte 2018 ein Rekordjahr. „Ohne Mut würde es uns nicht geben“, betont CEO Stefan Messer. „Wer eine Strategie hat, muss sie durchziehen.“

Dabei ist in den Unternehmen ein Kulturkampf im Gange: hier die Querdenker, dort die Strukturierten. Während Erstere der ungebremsten Kreativität huldigen und sich wenig Gedanken über Prozesse und Hierarchien machen, beherrschen Letztere ihre Arbeit durch detaillierte Strukturen. Präzise Aufgabenbeschreibungen und Rollendefinitionen ermöglichen die weitgehende Automatisierung der Arbeitsprozesse mit hoher Produktivität.

Gerade deutsche Unternehmen haben diese Form des Komplexitätsmanagements stark verinnerlicht, glaubt Markus Rarbach, der bei Clariant als Head of Business die Biofuels-Linie leitet. Doch wenn neue Ideen gefragt sind, erscheint das zuweilen technokratisch und unbeweglich – Neugier steht in straff durchorganisierten Firmenkulturen häufig nicht an erster Stelle.

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Dabei zeigt eine Vielzahl von Studien, dass das Verharren in Prozess- und Denkmustern einer der größten Fehler im Changemanagement ist: „Prozesse sind gut und wichtig, wenn es darum geht, das operative Geschäft voranzutreiben. Mit den gleichen Methoden lassen sich aber keine neuen Ideen entwickeln“, erklärt Jens-Uwe Meyer, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Ideeologen. Dass sich Flexibilität und Agilität auszahlen, zeigt das Beispiel Clariant: Bei der Entwicklung des Sunliquid-Biokraftstoffs habe man sich dagegen entschieden, die notwendigen Enzyme zu verkaufen.

Stattdessen werden diese in den Prozess integriert von denselben Mikroorganismen hergestellt, die auch Agrarabfälle zu wertvollem Kraftstoff verstoffwechseln. Dieser Paradigmenwechsel sei es, der Sunliq­uid einzigartig macht, ist sich Rarbach sicher: „Die Entscheidung war mutig – aber Mut war nicht entscheidend“, so der Manager.

Warum die Chemie unter den Start-Ups nach Verbündeten sucht...

Innovationsprozesse lassen sich kopieren, die dahinterstehende Innovationskultur nicht: Dabei schauen Entscheider neidisch auf die Start-up-Welt, in der kleine Firmen agil Entscheidungen treffen, ausprobieren und lernen. Und das nicht nur digital: Längst schwappt die Gründerwelle in der Prozess­industrie. Firmen wie der F&E-Dienstleister Polymaterials, das Green Chemistry Start-up Dexlechem oder die Sensorspezialisten von Vectoflow bespielen gezielt Nischen in der industriellen Nahrungskette.

Was läge da näher, als unter den Neulingen Verbündete zu suchen? Das Beste aus Idee und Struktur unter einem Dach: Mit der Unbekümmertheit eines Start-ups neue Produkte und Geschäftsmodelle erproben und mit den erprobten Strukturen eines etablierten Unternehmens in den Markt tragen. Noch weiter gehen Ansätze zu „offenen“ Innovationsprozessen: Dabei wird – je nach Ausprägung – externes Wissen, etwa von Start-up-Partnern, in das Unternehmen integriert oder eigene Entwicklungen Dritten gegen eine Gebühr zugänglich gemacht. Auf diese Weise lassen sich Innovationsprozesse intensivieren und mit begrenztem Risiko durchführen, so Befürworter des Models. „Mut braucht Verbündete“, gab Markus Rarbach zu bedenken. Sowohl unten, bei den Mitarbeitern im Feld und in der Anlage wie auch oben, in den Chef­etagen. Dann kann – Entschlussfreude und Kreativität vorausgesetzt – Neues beginnen.

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