Gast-Kolumne Wer zu spät kommt, den bestraft der Wandel

Zyniker reden vom „Destruction Management“ unter dem Aspekt, die Konkurrenz „platt“ zu machen. In diesem Sinne wird mancher CEO zum „CDO“ (Chief Destruction Officer), der nicht fragt: „Wie können wir unseren Umsatz steigern?“ oder: „Wie und warum versagen unsere Leistungen und Produkte am Markt?“– sondern ...

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... er fragt: „Wie können wir unsere Konkurrenten so treffen, dass sie für immer in die Knie gehen?“ und „Wie schaffen wir es, dass der aggressivste Player auf unserem Markt ultimativ das Handtuch wirft?“

Die Führung von Amazon zerlegte die Gewinnmargen ganzer Produktionszweige, disassemblierte den Buchhandel. Tesla, Apple und Google kratzen unermüdlich am Lack der E-Mobil-Industrie. Googles Android sitzt Microsoft im Nacken. Das Internet macht Etlichen den Garaus, die den Anschluss an die Digitalisierung verschlafen. Online schlug Mediamarkt, Karstadt, Neckermann, Quelle, Brockhaus, Encyclopedia Britannica, Financial Times und hunderte andere.

Die deutsche Industriegeschichte ist gestopft mit Namen von Unternehmen, die für alle Zeiten als unschlagbar galten: Flick, AEG, Quelle, Dresdner Bank … Welcher Name kippt als nächster: Thyssenkrupp? Siemens? Deutsche Bank? Commerzbank?

Das Fehlermuster liegt auf der Hand: Solange den Vorgaben des Alleinherrschers an der Spitze gefolgt wird, liegt im Rennen der Riese vorn. Aber plötzlich setzt sich das Gegenteil durch: Am Anfang des Abstiegs, Zusammenbruchs oder Teilzusammenbruchs steht die veraltete Zielvorgabe der Führung eines unkontrollierbar gewordenen Unternehmens. Seine Topmanager sind globale Player – Glücksritter. Nicht weil sie besonders leistungsstark sind – das sind andere auch –, sondern weil sie unkalkulierbar eine zeitlang Glück haben, fahren sie als Hazardeure unglaubliche Erfolge … und dann, von keinem erwartet, Misserfolge ein.

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