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Instandhaltung

Instandhaltung ist Asset Management

27.02.2009 | Autor / Redakteur: Dipl.-Ing. Hans-Jürgen Bittermann / Manja Wühr

Die Prüfung von technischen Großanlagen gehört zu den traditionellen Kernkompetenzen des TÜV Rheinland. Bild: TÜV Rheinland
Die Prüfung von technischen Großanlagen gehört zu den traditionellen Kernkompetenzen des TÜV Rheinland. Bild: TÜV Rheinland

Turnarounds und Revisionen verfahrenstechnischer Anlagen verursachen erhebliche Kosten – bei der Planung und Ausführung, aber auch durch den Anlagenausfall. Die Anforderungen an das Management solcher Projekte ist erheblich. Effiziente Stategien zur Instandhaltung unterstützen den Betreiber bei seinem Ziel, einen kompletten ‚Shutdown‘ zeitlich möglichst weit nach hinten zu schieben. PROCESS berichtet über Praxiserfahrungen bei der Planung von Maßnahmen zur Instandhaltung.

Die Begriffe ‚Stillstands-Management und ‚Effiziente Anlagenabstellungen haben in diesen Tagen, wo die Chemie weltweit die Produktion drosselt oder Anlagen ganz herunterfahren muss, eine bittere Doppelbedeutung erhalten.

Diesen Beigeschmack wird so mancher Teilnehmer der T.A. Cook-Tagung Shutdowns & Turnarounds 2009 im Januar dieses Jahres durchaus empfunden haben. Aber es hilft ja niemandem, die aktuelle Situation in Schockstarre zu überwintern. Es gilt, sich auf zukünftige Herausforderungen einzustellen.

Und das bedeutet im Falle von ,Shutdowns & Turnarounds, von der Vergangenheit, den Erfahrungen anderer zu lernen. Beispielsweise vom Turnaround 2007 im Werk Burghausen der Borealis, den Alfred Feldmeier, Engineering Manager, Borealis, und Christian Rammer, Leiter Anlagentechnik, MCE Chemserv Linz, beschrieben.

Turnaround Manual: 19 Monate Vorplanung

Die Basis für die Durchführung einer Anlagenabstellung bei Borealis liefert das ‚Turnaround Manual. Dies ist ein Leitfaden, in dem die Strategie und die Prozesse in Abhängigkeit von der Stillstandsgröße, sprich: der Intensität der Aktivitäten festgelegt sind – es gibt die Kategorien A (über 400 000 Euro je Tag), B (zwischen 150 000 und 400 000 Euro je Tag) und C (unter 150 000 Euro je Tag).

Im Falle des Turnaround (TA) 2007 handelte es sich um einen Stillstand der Kategorie B. Die Planung startete im Februar 2006, 19 Monate vor Stillstandsbeginn. „Als wesentliche Erfolgsfaktoren wurden die Themen Sicherheit, Qualität, Termine und Kosten definiert. Diese vier Punkte wurden für die jeweiligen Phasen als messbare Ziele definiert und waren somit stets ein guter Gradmesser für den Projektstatus“, erläutert Alfred Feldmeier.

Bevor mit der richtigen Planung begonnen wurde, galt es die TA-Organisation mit den jeweiligen Verantwortlichen und die Schnittstellen und Kommunikationswege eindeutig zu definieren. Dieser Schritt wurde sehr ernst genommen, vor allem um alle Beteiligten (Instandhaltung, Produktion etc.) rechtzeitig in alle Prozesse mit einzubeziehen und Informationsverluste durch Wechsel der Verantwortlichkeiten zu vermeiden. Die Beständigkeit dieser TA-Organisation – nur eine verantwortliche Person wechselte in den 19 Monaten – war aus Sicht aller Beteiligten ein wesentlicher Erfolgsgarant des Turnarounds. Parallel dazu lief die Datensichtung und die damit verbundene Entscheidung, in welchem Tool die Arbeitsplanung stattfinden sollte. Die relativ gute Datenbasis wurde aus diversen Programmen (Excel, Access, SAP) komprimiert und in das Arbeitsplanungs-Tool ‚Comos iAge importiert.

Als Basis für die Feldaufnahmen galten die Arbeitspläne des TA 2000, Arbeitslisten der Produktion, TÜV-Listen sowie Zusatzinformationen aus Abstimmungsgesprächen mit der Borealis-Technik und der Produktion. Die gesammelten Informationen wurden dann im Planungs-Tool zu fertigen Arbeitsplänen verarbeitet.

Borealis entschied, die Arbeiten auf Fixpreis-Basis auszuschreiben und an einen verantwortlichen Generalunternehmer zu vergeben. Bei der Materialplanung konnte die relativ gute Datenbasis aus dem SAP genutzt werden und nur selten musste zeitaufwendig in Dokumentationsarchiven gesucht werden. Ende März wurden die letzten stillstandsrelevanten Teile bestellt.

Die Terminplanung startete Anfang April mit der Grob- und Meilensteinplanung. Die letzte Leistungsbestellung an einen Sub-Kontraktor konnte im Juni 2007 abgeschlossen werden. „Ein wichtiger Erfolgsgarant war, die beteiligten Sub-Kontraktoren in alle für den Stillstand wichtigen Prozesse mit einzubinden“, so Christian Rammer.

Das Abfahren der Anlage gelang nahezu reibungslos. Pluspunkte konnten auf beiden Seiten – Borealis als auch Kontraktor – mit dem gut vorbereiteten und konsequent umgesetzten Change-Order-Management eingefahren werden. Vor allem in der Abrechnungsphase gab es kaum nennenswerte Diskussionspunkte, was alle Beteiligten sehr positiv bewerteten. Die Anlagen konnten pünktlich Ende Oktober an Borealis übergeben werden.

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