Projektierung Worauf es beim Management von Pharmaprojekten wirklich ankommt

Autor: Anke Geipel-Kern

Pharmaprojekte werden immer komplexer. Das ist eine Binsenweisheit. Aber was bedeutet das tatsächlich für die Projektabwicklung? Wie sollten Betreiber, Apparatebauer und Engineering-Unternehmen zusammenarbeiten, damit auch bei Änderungen alles im Zeitplan bleibt. Und welche Kompetenzen fordert das vom Lieferanten?

Firmen zum Thema

(Bild: Glatt)

Der ideale Projektleiter hat einen extrem reißfesten Geduldsfaden, Nerven von der Stärke eines Drahtseils, Selbstbewusstsein und diplomatisches Gespür. Sein Gemüt ist angesiedelt zwischen Dalai Lama, Buddha und Papst, und ein Schuss Tiefenpsychologie kann sicher auch nicht schaden.

Wissen ist Wettbewerbsvorteil

Ob Branchennews, innovative Produkte, Bildergalerien oder auch exklusive Videointerviews. Sichern auch Sie sich diesen Informationsvorsprung und abonnieren Sie unseren redaktionellen Branchen-Newsletter rund um das Thema Pharma.

Pharma-Newsletter abonnieren

In der Realität sind solche Wunderwesen eher selten anzutreffen, aber Salvatore Mobilia – überlegt, in sich ruhend und technisch versiert – ist auf dem besten Weg dorthin. Nach fünf Jahren Projektleiter Pharma bei Glatt in vorderster Linie hat er allerhand gesehen, und wenn er beginnt, aus dem Nähkästchen zu plaudern, spricht jahrelange Projekterfahrung aus ihm.

Die Zeiten bis zum Time-to-Market werden kürzer

Gerade das jüngste Vorhaben hat es in sich, und die Herausforderungen, die er in den letzten drei Jahren dort zu bewältigen hatte, stehen beispielhaft für die Anforderungen an die Zulieferunternehmen, die in den vergangenen Jahren deutlich anspruchsvoller geworden sind. „Die Anlagendesigns werden komplexer und die Zeit für die Umsetzung knapper“, erklärt Mobilia. Vergingen früher schon einmal fünf Jahre von der Grundsteinlegung bis zur Inbetriebnahme, ist das heute ein kaum mehr vorstellbarer Zeitraum: Zwei, maximal drei Jahre, dann muss die Anlage stehen. Jeder Tag, der ein neuer Wirkstoff nicht auf dem Markt ist und seine Entwicklungskosten wieder einspielt, kostet bares Geld.

Ergänzendes zum Thema
Nachgefragt bei Salvatore Mobilia, Projektleiter bei Glatt
Das Team macht das Projekt

Herr Mobilia, nach 12 Jahren Erfahrung als Projektleiter in internationalen Projekten und mit den unterschiedlichsten Kundentypen, woran scheitern Projekte?

Salvatore Mobilia: Es gibt viele Gründe warum Projekte nicht gut laufen oder ungeplante Probleme entstehen und somit nicht fristgerecht oder zum gegebenen Budget abgeliefert werden können. Oft liegt es an fehlenden Absprachen, Missverständnissen in der Kommunikation oder verschiedenen Interpretationen einer Spezifikation bis hin zu kulturellen Unterschieden. Was am Anfang nicht klar ist, kann man hinterher nur mit großem Aufwand nachbessern. Stimmen Raumhöhen nicht, oder sind Rohrleitungen nicht eingeplant, müssen Engineering-Unternehmen und Lieferant mit hohem Aufwand umplanen, und die Projektleiter müssen den dadurch entstandenen Konflikt gemeinsam auflösen.

Pharmaunternehmen planen kaum noch selbst, sondern übertragen diese Aufgabe einem Engineering-Unternehmen. Was bedeutet das für einen technischen Zulieferer?

Mobilia: Heute übernehmen Engineering-Unternehmen die Projekte oft als General-Unternehmer, da die Pharmaunternehmen die Ressourcen oder Expertise für die zeitintensiven und komplexen Projekte nicht selbst haben. Die Pharmaunternehmen fokussieren ihre Ressourcen auf ihre internen Experten, die dann projektbezogen in ein Team zusammengestellt werden. Dadurch sind die Zulieferer mit mehreren Schnittstellen konfrontiert und müssen dies gut koordinieren, um alle Belange und Wünsche zu berücksichtigen. Von uns verlangt das ein hohes Maß an Kommunikation, damit keine Informationen verloren gehen.

Und wann gelingen Projekte?

Mobilia: Es hängt nach meiner Erfahrung tatsächlich viel an der Zusammenarbeit und dem gegenseitigen Verständnis aller Stakeholder. Wir haben in den vergangenen Jahren eine Menge darüber gelernt, wie man Projekte durchführt, und für mich kristallisieren sich mehrere Punkte heraus: Kommunikation aller Beteiligten auf Augenhöhe ist sehr wichtig. Der Zulieferer verfügt über technische Expertise und sollte daher auch so angesehen werden. Dazu gehört die beratende Funktion, aber auch im richtigen Moment einmal Nein zu sagen. Der Projektleiter muss nicht nur extern koordinieren, sondern auch Aufgaben intern ans Team delegieren können. Gerade bei großen Projekten gibt es Reibungsverluste, wenn die gesamte Kommunikation über den Projektleiter läuft. Er wird dann schnell zum zeitlichen Flaschenhals. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, die Fachabteilungen Detailfragen miteinander klären zu lassen. Wir geben dem Team Vertrauen, das Team macht das Projekt, der Projektleiter hält die Fäden zusammen. Und ganz wichtig sind Spielregeln – sowohl interne wie externe: Wer kommuniziert mit wem, jeder arbeitet aktiv mit, jeder ist für den Erfolg des Projektes verantwortlich. Denn es gilt für uns die Devise: On Time, On Budget with a Happy Customer.

Auch bei Glatt hat sich daher in den letzten Jahren die Art, wie Projekte abgewickelt werden, verändert. Früher war es so, dass nach der Vertragsunterzeichnung ein Übergabetermin stattfand, an dem der Projektleiter alle Informationen bekam und das Vorhaben übernahm – erst dann hatte er den ersten Kontakt zum Kunden. Das sei heute anders, sagt Mobilia, und angesichts geänderter Rahmenbedingungen auch nötig. „Gerade bei komplexen Projekten ist es wichtig, dass der Projektleiter schon bei der Angebotserstellung mit am Tisch sitzt, um technisch zu beraten“, betont er.

Dabei gehe es u. a. darum, mit dem Kunden Risiken zu besprechen und genau zu verstehen, welche Ziele er mit der Anlage verfolgt. „Alle Punkte, die hier besprochen werden, fließen dann in die Projektsteuerung ein“, erklärt der Projektleiter.

Kein Projekt ohne Risiko – darüber sprechen ist wichtig

Gerade das Thema Projektrisiken sollte man nicht unterschätzen, warnt Mobilia. Fast-Track war früher, heute geht es um Super-Fast-Track, und da ist viel auf Kante genäht. Für den Lieferanten bedeutet das: Lieferfristen von einigen wenigen Wochen und ein entsprechend eng getakteter Zeitplan, in den auch die Subkontraktoren mit eingebunden werden müssen.

Symptomatisch in der Pharmabranche ist, dass Investitionsentscheidungen für Neubau-, Umbau- oder Erweiterungsprojekte gerade bei neuen Wirkstoffen deutlich später getroffen werden als noch vor einigen Jahren. Oft erfolgt das Go erst in der Zulassungsphase, wenn sicher ist, dass nichts mehr schief geht, und dann muss alles sehr schnell gehen. Das Management gibt eine sportliche Terminplanung vor, die bei allen Beteiligten vom ersten Tag an für hohen Zeitdruck sorgt.

Seminar: Qualitätsrisikomanagement für regulierte Produkte

In unserem Seminar „Qualitätsrisikomanagement für regulierte Produkte im Lifescience“ lernen Sie, wie Sie ein Risikomanagementsystem aufbauen und im Qualitätsmanagement integrieren können. Dabei werden Hilfsmittel präsentiert und deren Einsatz anhand von Fallbeispielen geübt. Aufgrund der aktuellen Corona-Pandemie ist diese Veranstaltung auch als Live-Webinar buchbar.

Was das für die klassischen Phasen, beginnend von der Projektdefinition im Basic Engineering über Detail Engineering, Beschaffung und Konstruktion, Qualifizierung, Validierung und Inbetriebnahme bedeutet, kann sich jeder ausmalen, der schon einmal an einem Pharmaprojekt beteiligt war.

Damit steigt auch die Verantwortung des Lieferanten, Planung und Konstruktion sauber zu koordinieren und trotz des Zeitdrucks, die Anlage zum vom Management gewünschten Termin fertig zu stellen.

Spannend wird es für den Lieferanten vor allem im Detail Engineering, wenn Pflichten- und Lastenheft erstellt und abgeglichen werden. Für den Projektleiter des Apparatebauers beginnt dann eine fordernde Zeit, denn jetzt wird festgelegt, wie die Anlage genau aussehen soll.

Schön, wenn das Projektteam des Pharmakunden ausreichend Zeit hatte sich im Vorfeld detailliert Gedanken darüber zu machen, wie er sich die Anlage vorstellt und dem Lieferanten genaue Angaben machen kann. „Mittlerweile erleben wir immer häufiger, dass der Kunde im Tagesgeschäft kaum Zeit findet, das Projekt im Basic Engineering sauber zu planen“, erzählt Mobilia.

Ganz schnell verabschieden sollte man sich von der Vorstellung, alle Projektphasen nacheinander abarbeiten zu können. „Oft werden vom Engineering-Unternehmen Bestellungen schon ausgelöst, bevor das Design Freeze abgeschlossen ist“, weiß Mobilia. Wird hier geschludert, kann es auch schon mal vorkommen, dass der Apparatebauer beim Einbau vor Ort fest stellt: Hoppla, der Raum ist ja viel zu klein für die bestellte Anlage. Oder es werden aus 50 Metern Rohrleitung auf einmal 100 und aus einem Stand-alone-Gerät eine komplette Linie mit Arbeitsbühne und WIP-Leitungen.

Bei den Konfliktgesprächen, die ermitteln, wie der Fehler zustande gekommen ist und wer die Mehraufwendungen schließlich bezahlt, wäre man gerne dabei gewesen. Alles schon vorgekommen, sagt der Projektleiter. Auch Glatt habe Lehrgeld bezahlt. Um so herausfordernder sei es, solche Fehler schon zum Projektstart weitmöglichst auszuschließen. „Eines unserer wichtigen Ziele ist daher, dem Auftraggeber das Projekt transparent zu machen. Mit 3D-Zeichnungen z. B. schaffen wir es, den Kunden schon ganz früh abzuholen und ihm seine Anlage in einem frühen Stadium zu visualisieren“, erklärt Mobilia. Perfekt sei das Konzept, wenn der Auftraggeber beim Design Freeze zustimmend nicke.

Dreamteam für ein Erfolgsprojekt

Und wie schafft man das? Vier Säulen, so Mobilias Überzeugung, machen den Erfolg aus: Führungs-, Fach-, Sozialkompetenz und ein hochmotiviertes Team, das in der Lage ist, selbst Entscheidungen zu treffen, und auch einmal Nachtschichten schiebt. Gesamtbild und Ziel müsse allen Beteiligten klar vor Augen sein. Der Projektleiter hält alles zusammen: Technik, Schnittstellen, wirtschaftliche Aspekte und die Menschen, auch im internationalen Umfeld. All das macht jedes Projekt zum Unikat und einen Auftraggeber zum zufriedenen Kunden. ●

(ID:47377699)

Über den Autor

 Anke Geipel-Kern

Anke Geipel-Kern

Leitende Redakteurin PROCESS/Stellvertretende Chefredakteurin PharmaTEC, PROCESS - Chemie | Pharma | Verfahrenstechnik