Aus Stillstand mach Fortschritt: So verliert der Anlagenturnaround seinen Schrecken

Bilfinger hat sich vom Baukonzern zum Engineering- und Servicekonzern entwickelt. Für diese Positionierung steht exemplarisch das Geschäftsfeld Industrial. PROCESS befragte Dr. Michael Herbermann, CEO von Bilfinger Industrial Services, über das neue Organisationsmodell im Geschäftsfeld und die Ziele des Marktführers im Industrieservice.

Herr Herbermann, Bilfinger Industrial organisiert sich seit Anfang des Jahres neu. Die beiden Teilkonzerne Industrial Technologies und Industrial Services agieren als gleichberechtigte GmbHs. Was ändert sich dadurch für den Bereich Industrieservice?

Dr. Michael Herbermann: Mit der organisatorischen Neuausrichtung im Geschäftsfeld Industrial setzen wir ein Modell um, das vom Prinzip her seit der Übernahme der früheren MCE vor vier Jahren in unserer Struktur angelegt war. Wir haben im Zuge der MCE-Integration in der Division Plant Technologies Gesellschaften gebündelt, deren Leistungen schwerpunktmäßig Planung, Design und Errichtung von Anlagen, Anlagenteilen und Versorgungseinrichtungen betreffen. Im Wesentlichen bilden diese Gesellschaften zuzüglich zu den Einheiten der neu hinzugekommenen Tebodin-Gruppe den Teilkonzern Bilfinger Industrial Technologies. Wir haben also nur die vorhandene Struktur organisatorisch neu abgebildet. Es ist seit Jahren Bestandteil unserer Arbeit, Synergien zwischen den regional ausgerichteten Divisionen mit dem Schwerpunkt Industrieservice und der Division Plant Technologies herzustellen. Das werden wir auch zukünftig mit dem Bereich Bilfinger Industrial Technologies so halten.

Der Bereich Industrial Services ist bei der Zahl der Mitarbeiter (30 000) dem Bereich Industrial Technologies (8000) weit überlegen. Wie weit her ist es da tatsächlich mit der Gleichberechtigung?

Dr. Herbermann: Die Frage stellt sich so für uns nicht. Durch die Übernahme der Tebodin-Gruppe ist nicht nur die Beratungs- und Planungskompetenz im Segment Industrial nachhaltig gestärkt worden, sondern auch unsere internationale Präsenz. Die bisherigen regionalen Schwerpunkte von Industrial Services werden durch neue Standorte speziell in Asien und im Mittleren Osten hervorragend ergänzt. Das ist für unsere Strategie – einer gezielten weiteren Internationalisierung – eine ideale Voraussetzung. Gemeinsam decken beide Unternehmensbereiche vom Design bis zur Maintenance alle Anforderungen im Lebenszyklus einer Prozessanlage ab.

Wo sehen Sie noch technische aber auch regionale Lücken im Portfolio?

Dr. Herbermann: Internationalisierung und der Ausbau des Portfolios waren bisher und sind zukünftig die Grundlage unserer Entwicklung zu dem führenden Lösungsanbieter im Industrieservice. Neben der Instandhaltung und den nach wie vor wichtigen Gewerken Isolierung, Gerüstbau und Korrosionsschutz haben Rohrleitungsbau, Fertigung und Montage sowie EMSR für uns große Bedeutung. Wir haben nicht in allen Märkten die gleiche Breite und Tiefe an technischen Dienstleistungen und setzen deshalb auch bei unseren Akquisitionen unterschiedliche Schwerpunkte. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist für uns, dass wir unsere Methoden- und Prozesskompetenz kontinuierlich weiter entwickeln und durch Know-how-Transfer in der gesamten Organisation verfügbar machen. Wir wollen im Industrieservice international die Maßstäbe setzen. Zielmärkte für weitere Akquisitionen sind u.a. Nordamerika, Indien und Südostasien sowie die Türkei und der Mittlere Osten.

In den letzten beiden Jahren haben Sie verstärkt EMSR-Unternehmen zugekauft. Wollen Sie künftig den Prozessautomatisierern Konkurrenz machen?

Dr. Herbermann: Im Industrieservice ist die Prozessoptimierung ein wesentlicher Hebel zur Optimierung der operativen Instandhaltung. Deshalb gehört EMSR schon seit Jahren zu unserem Leistungsspektrum. Um unser Portfolio regional zu ergänzen, haben wir uns speziell in Zentraleuropa, aber auch in Skandinavien und Großbritannien gezielt verstärkt.

Investionsschwerpunkte der Prozessindustrie sind Indien und China. In Indien haben Sie zugekauft, in China ist das nicht so einfach. Mit welcher Strategie wollen Sie Ihren Industriepartnern in diesen Markt folgen?

Dr. Herbermann: China ist derzeit für uns kein Zielmarkt. Wir sehen trotz der Größe des Marktes noch keinen ausreichenden Bedarf an höherwertigen Instandhaltungskonzepten und -prozessen. Nach unserer Einschätzung ist der Markt noch nicht reif genug für unser Verständnis von Instandhaltung, und wir verzeichnen hier bisher keine signifikante Nachfrage unserer globalen Kunden.

Werden Sie Ihre Strategie, sich vom reinen Dienstleister zum strategischen Partner zu entwickeln, im internationalen Umfeld eins zu eins umsetzen können?

Dr. Herbermann: Gerade im internationalen Umfeld zeigt sich, dass unseren Kunden im Industrieservice ein strategischer, internationaler Partner wichtig ist. Wir verfolgen unsere Wachstumsstrategie ja nicht als Selbstzweck, sondern weil viele unserer Kunden international ausgerichtet sind und standortübergreifend eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wünschen, in die gemeinsame Erfahrungen und die dabei gewonnen Erkenntnisse einfließen.