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Liquiditätssicherung in der Corona-Krise Was muss der CFO bei der Liquiditätsplanung jetzt wissen?

| Autor / Redakteur: Wolfram Lenzen* / Dr. Jörg Kempf

Aktives Handeln geht vor reaktivem Handeln: dieser Grundsatz gilt insbesondere in der gegenwärtigen Coronavirus-Krise. Für das Management gilt es u.a., die Liquidität des Unternehmens im Blick zu haben und die Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten. Doch welche Ausgaben kann und darf man verschieben? Braucht man Vereinbarungen mit Gläubigern (Zahlungsstundungen) oder kann man einfach auf Anschaffungen verzichten? Der Beitrag gibt einen Überblick.

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Wolfram Lenzen ist seit 2019 Partner im Bereich Restrukturierung bei Falkensteg. Seine Tätigkeitsschwerpunkte sind die Erstellung von Sanierungskonzepten, die Identifikation von Sanierungsmaßnahmen, die Maßnahmenumsetzung und -begleitung sowie das Führen von Projektoffices und Maßnahmencontrolling.
Wolfram Lenzen ist seit 2019 Partner im Bereich Restrukturierung bei Falkensteg. Seine Tätigkeitsschwerpunkte sind die Erstellung von Sanierungskonzepten, die Identifikation von Sanierungsmaßnahmen, die Maßnahmenumsetzung und -begleitung sowie das Führen von Projektoffices und Maßnahmencontrolling.
(Bild: Falkensteg )

Derzeit entstehen bei vielen Unternehmen erhebliche Auswirkungen auf die Lieferketten. Auftragsstornierungen der Kunden bedrohen die Einnahmeseite, Notfall-Sourcing und Notfall-Logistik belasten die Ausgabenseite. Eine wochenweise Liquiditätsplanung ist jetzt unabdingbar, in der die prognostizierten Einnahmen und Ausgaben geplant werden, um die kurzfristige Liquiditätsentwicklung abzuleiten. Sobald Sie hier einen Überblick haben, können Sie mit Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität starten.

Klassisches Risikomanagement gefordert

Das Wichtigste in der aktuellen Situation ist die Schaffung von Transparenz in der Unternehmenssteuerung. Oder anders ausgedrückt: das Unternehmen muss nun Risikomanagement betreiben. Wir stellen bei unserer Sanierungsarbeit leider fest, dass gerade Mittelständler weder ein Risikomanagement betreiben noch ihre Lieferketten bzw. Lieferanten insbesondere in Asien gut kennen. Die wichtigsten Fragen aktuell sind:

  • Gibt es ein Risiko auf der Absatzseite, weil Kunden Aufträge stornieren?
  • Gibt es ein Risiko auf der Beschaffungsseite, weil Material nicht mehr in benötigter Menge oder zum benötigten Zeitpunkt ankommt?
  • Gibt es ein Risiko durch eigene Produktionsausfälle, weil Mitarbeiter in großer Zahl krank werden?

Wenn die Risiken identifiziert und quantifiziert sind, muss das Unternehmen sich überlegen, wie es mit diesen Risiken umgeht. Hierfür wird es sich für viele Mittelständler anbieten, eine Task-Force zu bilden.

Liquidität steht im Fokus

Aus der Sicht als Restrukturierer steht dabei immer im Fokus, diese möglichen Risiken in ihrer Auswirkung auf die Liquidität des Unternehmens zu betrachten. Was bedeutet es für die Einnahmeseite, wenn Kunden Aufträge stornieren oder das eigene Unternehmen nicht mehr lieferfähig ist? In welchem Ausmaß brechen Umsätze weg und welche Kunden mit welchen Zahlungszielen sind betroffen?

Checkliste: Was muss der CFO bei der Liquiditätsplanung jetzt wissen?
Checkliste: Was muss der CFO bei der Liquiditätsplanung jetzt wissen?
(Bild: Falkensteg )

Welche Auswirkungen auf die Ausgabenseite hat es, wenn im Rahmen einer Notfalllogistik für die Produktion benötigte Teile einflogen werden müssen oder auf einen anderen Lieferanten, der noch lieferfähig ist, ausgewichen werden muss?

Letztendlich muss man zum Ergebnis kommen, welche Auswirkungen diese Effekte im Saldo auf die Liquidität des Unternehmens haben. In jeder wirtschaftlich schwierigen Situation muss es das oberste Ziel sein, die Liquidität im Unternehmen zu steuern und zahlungsfähig zu bleiben.

Dabei muss darauf geachtet werden, dass man sich im rechtlichen Rahmen bewegt. Das einfache Nicht-Zahlen von Rechnungen, weil die Liquidität knapp wird, kann schnell zur Insolvenzverschleppung führen und haftungsrechtliche Risiken für die Geschäftsführung mit sich bringen.

Jede Woche eine Liquiditätsplanung

Daher empfehlen wir unseren Kunden besonders in wirtschaftlich schwierigem Umfeld eine kurzfristige Liquiditätsplanung am besten auf Wochenbasis zu erstellen und diese wöchentlich oder in Abstand von zwei Wochen zu aktualisieren. Erkennt man dann anhand der Liquiditätsplanung, dass es eng wird, muss man sich Handlungsoptionen überlegen, um kurzfristig Liquidität zu generieren. Hierunter fallen ein verbessertes Debitorenmanagement, die Nutzung von Factoring, die Ausnutzung oder Neuverhandlung von Zahlungszielen bei Lieferanten oder dem Abverkauf nicht benötigter Ware.

Weitere Sanierungsoptionen prüfen

Reicht dies nicht aus, gilt es weitergehende Sanierungsoptionen zu prüfen. Dies kann beispielsweise dann auch die frühzeitige Einbindung der Hausbank sein. Sollte dieser Schritt notwendig sein, ist es äußerst positiv, wenn man bereits ein Sanierungskonzept in Vorbereitung hat, aus dem der Kapitalbedarf und der Weg zurück in profitables Fahrwasser aufgezeigt wird.

Besteht von Seiten der Eigen- und Fremdkapitalgebern keine Möglichkeit, das Unternehmen zu stützen, sollte zügig über die Sanierung des Unternehmens im Rahmen eines Insolvenz- bzw. Eigenverwaltungsverfahrens nachgedacht werden. Mit seinem rechtzeitigen Handeln schützt sich der Geschäftsführer vor Haftungsfallen und kann gleichzeitig in dieser Situation die bestmöglichen Sanierungsoptionen für sein Unternehmen wahren.

* Der Autor ist seit 2019 Partner im Bereich Restrukturierung bei FalkenSteg. Er ist Diplom-Kaufmann (RWTH Aachen) und hält einen Executive MBA M&A der Westfälischen-Wilhelms-Universität Münster.

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