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Instandhaltung So bringt ein Chemiestandort seine Instandhaltung auf Vordermann

| Redakteur: Anke Geipel-Kern

Höhere Termintreue, einen Abbau von Überstunden in der Instandhaltung und weniger Stillstandszeiten – welcher Betreiber wünscht sich das nicht. Das geht, wenn verfahrensbasierte Instandhaltung den „Faktor“ Mensch konsequent mit einbezieht.

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Nur wenn die Mannschaft mit im Boot ist, kann ein Change Prozess gelingen.
Nur wenn die Mannschaft mit im Boot ist, kann ein Change Prozess gelingen.
(Bild: T.A. Cook )

Die Technik allein macht es nicht, sondern der Mensch muss mit ins Boot, wenn es um Verbesserungen in der Instandhaltungsplanung geht. Das zeigt ein Projekt, das die Managementberatung T.A. Cook für einen weltweit operierenden Chemiekonzern, an dessen US-Standort umgesetzt hat. Das Ziel der Betriebsleitung war ambitioniert, denn in nur 16 Wochen sollte nicht nur ein über sechs Jahre aufgebauter Instandhaltungsrückstand aufgeholt werden sondern auch die Termintreue erhöht und Stillstände verringert werden. Summa summarum sollten die Überstunden im Wartungsbereich um jährlich zwei Millionen US-Dollar verringert werden.

Die Ausgangslage war reichlich desolat. Trotz einer großen Technikmannschaft, die von einer Fremdfirma unterstützt wurde, hatte sich in dem Betrieb über sechs Jahre hinweg ein Berg an Wartungsarbeiten aufgebaut. Arbeitsprozesse wurden oberflächlich geplant und terminiert. Reaktion statt Aktion war an der Tagesordnung, und die Arbeitsauslastung war schlecht. Die Mitarbeiter führten die Arbeitsaufträge nicht vollständig aus und arbeiteten diese monoton ab. Der Instandhaltungsrückstand nahm dadurch sukzessive zu.

Zu Beginn des Verbesserungsprojekts konzentrierte sich der Betrieb auf ein Upgrading der bestehenden Instandhaltungs-Software. Doch während einer zweiwöchigen Assessmentphase stellte T.A. Cook gemeinsam mit dem Klienten jedoch fest, dass die Herangehensweise insgesamt geändert werden musste, um konsequent verfahrensbasierte Instandhaltung (Procedure-Based Maintenance – PM) einzusetzen. Mit einem Management Control und Reporting System (MCRS) sollten Erwartungen an die Anlagenleistung neu definiert und Informationen für eindeutiges Handeln gegeben werden.

So gelingt die Ursachenforschung

Michael Asquini, CMRP und Michael Johnston, CMRP, beide Senior Consultants bei T.A. Cook, führten zunächst Übungen zur Prozessvisualisierung durch. So kamen einige Kernursachen ans Licht:

  • Aufgaben und Verantwortlichkeiten kollidierten,
  • Wochen-Pläne mussten täglich nach gebessert werden,
  • Terminpläne wurden nur unzureichend gesteuert.

Anschließend erstellten die beiden einen umfassenden Maßnahmenplan, der es ermöglichte, reale Verbesserungen innerhalb von vier Monaten zu erkennen und umzusetzen.

Nach der Entwicklung des Managementplans galt es, die Mitarbeiter zu erreichen und die Instandhaltungsleiter und -techniker dafür zu sensibilisieren, dass sie mehr Arbeitsleistung erbringen könnten. „Der Beitrag eines Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg wird oft unterbewertet. Manager verlassen sich auf die neueste Technik oder Software-Implementierung, um die Produktionskapazitäten zu erhöhen, statt sich auf das Wesentliche zu konzentrieren“, erklärt Asquini. „Es ist wichtig, Erwartungen effektiv zu kommunizieren und für eine gut ausgebildete Belegschaft zu sorgen.

Dabei sollten die Instandhaltungstechniker im Fokus stehen, um Rentabilitätssteigerungen zu erreichen.“ Für viele bedeutet Instandhaltung, dass Notfallreparaturen durchgeführt werden müssen, präventive Maßnahmen sind nebensächlich. Werden Anlagen jedoch regelmäßig gewartet, hat das positive Auswirkungen auf die Anlagenproduktivität, anders als bei unkoordinierten Reparaturen.

Vorausschauende Maßnahmen wie Vibrationsanalysen, Schmierstoffuntersuchungen, Ultraschalltechniken und Überwachungen der Stromaufnahme können einen echten Einblick geben. Konsequent angewendet ermöglichen sie erfahrenen Mitarbeitern, eine effektive vorausschauende Instandhaltung (Predictive Maintenance).

Das Unternehmen hatte einige Mitarbeiter entsprechend der Six Sigma Black Belt-Methode geschult und war mit einem guten Datenerfassungssystem ausgestattet. Es mangelte jedoch an Verfahren, um die Daten auf der entsprechenden Organisationsebene zu überprüfen und schnelle sachgerechte Entscheidungen treffen zu können.

Auf die richtige Kommunkation kommt es an

Hier setzte der Berater auf die Erfahrung der Führungskräfte, um die Key Performance-Indikatoren zu etablieren. Konkrete Aufgabenstellungen wurden für jedes MCRS-Meeting vereinbart. Asquini unterstützte die Teilnehmer darin, Tagesordnungen und Zeitvorgaben festzulegen sowie Ist- und Soll-Werte zu bestimmen.

„Es ist sehr wichtig, dass die Erwartungen der Manager, Abteilungsleiter und Wartungstechniker untereinander tatsächlich kommuniziert werden“, erklärt Asquini.

Ein von Johnston eingesetztes Tool, um einen Wandel herbeizuführen, waren Kaizen-Workshops. Sie ermöglichten es, spezifische Probleme in den Fokus zu rücken. So fühlten sich die Instandhaltungstechniker nicht nur in den Entscheidungsprozess eingebunden, sondern waren auch bereit, die neuen Arbeitsmethoden voranzutreiben.

„Man bewirkt keinen Mentalitätswandel, indem man hinterm Schreibtisch sitzt. Wir gehen vor Ort, krempeln die Ärmel hoch und arbeiten täglich Seite an Seite mit den Leuten an der Basis“, erklärt Johnston. Gemeinsam mit dem Instandhaltungsleiter etablierte und kommunizierte Asquini klare Arbeitsziele für Planer, Terminplaner und Instandhaltungskoordinatoren.

So verbesserte das Team die Planungsproduktivität und passte Verantwortlichkeiten an, um Überschneidungen zu vermeiden. Auch Unsicherheiten im Instandhaltungsplan entfielen. Es wurde ein drastischer Wochenplan mit täglichen Updates und klaren Maßnahmen zur Einhaltung aufgesetzt. Als Folge erhöhte sich die Termintreue von 32 auf 70 Prozent, während die Zahl der Überstunden um ein Drittel reduziert wurde.

Während die Planungs- und Terminierungsverbesserungen implementiert wurden, leitete Johnston funktionsübergreifende Teams an, die Rückstände und unzureichenden Meldungen jeder einzelnen Wartungseinheit herauszufiltern und veraltete sowie überflüssige Arbeitsaufträge zu beseitigen.

Es wurden weitere Prozesse eingeführt, die es den Instandhaltungsleitern nun ermöglichen Unterbrechungen der Routineprozesse und Arbeitsmeldungen zu meistern. Während des gesamten Projekts hielten die Berater mit der Instandhaltung und operativen Leitung regelmäßige Besprechungen ab, um Rückmeldung über Fortschritte zu geben und Hindernisse rechtzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Ebenso viel Wert legten sie darauf, die Hälfte ihrer Zeit in die Schulung der Wartungs- und Leitungsbelegschaft sowie in Einzelcoachings mit ausgewählten Mitarbeitern zu investieren.

So erhielt die Belegschaft die nötigen Instrumente, um die Leistung auch nach der Zusammenarbeit mit T.A. Cook auf einem hohen Niveau halten zu können. Der Rückstand wurde um 37 Prozent verringert und bleibt überschaubar, da Arbeitsstunden, die bisher nicht transparent oder ineffektiv zugewiesen waren, nun höchst effizient eingeplant werden.

Die Überstunden in Höhe von zwei Millionen Dollar werden somit sukzessive abgebaut. „Wir führten die Änderungen gemeinsam mit den Mitarbeitern ein, um so für Nachhaltigkeit zu sorgen", erläutert Johnston. „Wir haben sie nicht vorgeschrieben und den Mitarbeitern die Arbeit auch nicht abgenommen. So erreichte das Team schnelle und nachhaltige Resultate.“

Stellen Sie den Mitarbeiter in den Mittelpunkt

Im Zuge der Instandhaltungsoptimierung müssen Unternehmen den Mitarbeiter mit dessen unterschiedlichen Verhaltensweisen in den Mittelpunkt aller Arbeitsprozesse stellen. Neuimplementierungen in der IT und Technik werden ihre Erfolgsaussichten nur minimal erhöhen. Um die Instandhaltungseffektivität zu steigern, ist es eine wichtige Voraussetzung, klare und umsetzbare Erwartungen offen zu kommunizieren.

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