Der Lockruf Indiens

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Wer davon profitieren will, muss vor Ort sein und erst einmal Geld in die Hand nehmen, um Standorte aufzubauen. Dupont beschäftigt mittlerweile über 1900 Mitarbeiter in Indien, fast gleich auf mit BASF, die in ihren neun Produktionsstandorten und zwei Forschungszentren knapp über 1800 Menschen Lohn und Brot gibt. 14 der 15 BASF-Geschäftsbereiche seien mittlerweile in Indien aktiv, sagt Dr. Alexandra Brand, die auf jahrelange Indienerfahrung zurückblickt. Aber auch Bayer und Syngenta haben bereits kräftig investiert und dementsprechend Indien ganz oben auf ihrer Agenda stehen.

Große Zahlen – große Erwartungen

Zurzeit verschleiern die großen Zahlen der Investitionsprojekte gelegentlich den Blick für die Tatsache, dass trotz der propagierten Chancen momentan manches Engagement noch vom Prinzip Hoffnung lebt. Insider wie die BASF-Expertin Brand und Uwe Halder, Geschäftsführer von CHT R. Breitlich, wissen, wie schwer Unternehmen in Indien ihr Geld verdienen. Der Preiskampf sei hart, sagt Brand.

Wer versuche, Preissteigerungen bei Rohstoffen an den Markt weiterzugeben, stoße auf Unverständnis, verdeutlicht Halder. Er setzt daher auf eine Produktion, die auf lokalen Rohstoffen basiert und daher wettbewerbsfähige Preise ermöglicht. CHT hat als klassischer Mittelständler mit 1700 Mitarbeitern den Sprung nach Indien bereits 1995 gewagt, nicht ohne sich dabei ein paar Schrammen zu holen.

Das damalige Joint Venture scheiterte vier Jahre später. Der Grund: Kulturelle Unterschiede im Management, was Halder unter Erfahrung sammeln verbucht. Heute arbeitet er mit einem indischen Managementteam vor Ort und betreibt seit 2003 einen Produktionsstandort in Taloja (Industriepark) mit technischem Servicelabor ca.100 km entfernt vom Zentrum Mumbais, der über einen gutem Zugang zum Hafen in Nhva Seva verfügt.

Hergestellt werden dort hauptsächlich Spezialchemikalien für die Textilindustrie, eine Industrie die in Indien große wirtschaftliche Bedeutung und laut Halder Wachstumsraten von vier Prozent zeigt. Gerade im Aufbau seien die Geschäftsfelder Bau und Performance Chemicals. Als wichtigsten Erfolgsfaktor sieht der Geschäftsführer die indische Geschäftsführung mit dem lokalen Team, das mit hoher Loyalität zum Unternehmen stehe. Die starken kulturellen Unterschiede im Geschäftsleben überwindet CHT durch länderübergreifende Teamarbeit (deutscher Techniker mit indischem Verkäufer).

Und auch mit der indischen Bürokratie tut sich ein lokales Management seiner Erfahrung nach deutlich leichter. „Man spricht die gleiche Sprache“, ist hier nicht nur im Wortsinn, sondern auch im übertragenen Sinn gemeint. Auch mit der vielgerühmten deutschen Qualität kann Halder in Indien punkten: „An einem Unternehmen mit ‘deutscher CHT Mutter’ schätzen unsere Kunden in Indien die hohe Produktqualität sowie die Gründlichkeit und Zuverlässigkeit bei Produktempfehlungen und im Service“, sagt er.

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