Anlagenstillstand managen Anlagenstillstände – Wie können Betreiber optimieren?

Redakteur: Anke Geipel-Kern

Demographischer Wandel und damit einhergehender Fachkräftemangel, alternde Anlagen sowie verschärfter Wettbewerb aus Asien und dem Nahen Osten führen zu radikalen Strukturveränderungen auf dem Turnaround-Markt. Lesen Sie, mit welchen Strategien Betreiber diesen Herausforderungen begegnen?

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Der Turnaround einer Raffinierie wie der von Total in Leuna ist ein logistischer und organisatorischer Kraftakt, der nur mit perfekter Planung und einem eingespielten Team gelingt.
Der Turnaround einer Raffinierie wie der von Total in Leuna ist ein logistischer und organisatorischer Kraftakt, der nur mit perfekter Planung und einem eingespielten Team gelingt.
(Bild: Total)

Die petrochemische Industrie in Westeuropa wendet jedes Jahr rund drei Miliarden Euro für Turnarounds (TARs) auf, für die in der Regel ein Aufwand zwischen zehn und mehreren 100 Millionen Euro üblich ist. Bei dem Beratungsunternehmen T.A. Cook Consultants ist man sich einig, dass TAR-Projekte, die in letzter Minute beauftragt, geplant und vorbereitet werden, keinen Ersatz für ‚Front-End-Loading‘ darstellen. Um Anlagenprojekte im internationalen Wettbewerb erfolgreich abwickeln zu können, kommt es auf die richtige Strategie an.

Unnötige Zeitverluste

Die Realisierungsphase kann verkürzt werden, indem entsprechende Vorhaben schon bis zu 30 Monate vor der Ausführung der mechanischen Arbeiten geplant und zuständige Abteilungen entsprechend eingebunden werden. Etwa die Hälfte aller TAR-Projekte verzögert sich jedoch um mehr als 20 Prozent. Das Budget wird in 80 Prozent der Fälle mindestens um zehn Prozent überzogen. „Viele Unternehmen neigen dazu, das Rad jedes Mal neu zu erfinden, wenn es darum geht, den Arbeitsumfang für ein Projekt festzulegen“, sagt Gert Müller, Practice Group Leader für Shutdowns und Turnarounds bei T.A. Cook. Die Folge seien Zeitverluste und vermeidbare Verzögerungen.

In effektiveren Anlagenprojekten wird angestrebt, Vorgänge anteilig zwischen 70 bis 80 Prozent zu wiederholen. Die verbleibenden 20 bis 30 Prozent entfallen auf Inspektionen und sich ergebende Marktchancen zwischen den TAR-Zyklen. Die Prozesse funktionsübergreifend zu integrieren ist dabei ein Schlüssel zum Erfolg. Zuständige Abteilungen frühzeitig einzubinden wird mehr und mehr Aufgabe des Change Management und der Unternehmenskultur.

Zunehmender Druck auf TAR-Manager

Trotz alternder Anlagen neigen die Betreiber dazu, die TAR-Zyklen zu verlängern. Aus diesem Grund wird verbesserten Inspektionsprozessen und einem verstärkten Einsatz innovativer Technologien zunehmend Bedeutung beigemessen. Längere TAR-Zyklen bedeuten allerdings auch, dass Entscheidungen hinsichtlich Wartungsarbeiten und Investitionsvorhaben den Turnaround komplexer gestalten, demzufolge steigt auch der Druck auf den TAR-Manager.

„Einige Projekte haben bereits eine Größenordnung jenseits einer Million Mannstunden erreicht“, weiß Müller. Daraus folgt, dass logistische und administrative Probleme die Arbeitsproduktivität erheblich beeinträchtigen und sich die Projektrisiken erhöhen. „Der Arbeitsumfang sollte daher genau skizziert und möglichst auf Routinewartungsarbeiten, Tie-ins und Mini-Changeovers verlagert werden. Um Risiken frühzeitig begegnen zu können, ist ein gut strukturiertes Risikomanagementsystem erforderlich“, so Müller weiter.

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