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Instandhaltung Zehn typische Schwächen im Instandhaltungsmanagement

| Redakteur: Dipl.-Ing. (FH) Tobias Hüser

Häufig vernachlässigen Unternehmen das betriebseigene Instandhaltungsmanagement. Dies kann sich negativ auf die Produktivität und Wirtschaftlichkeit auswirken. Wo die typischsten Schwächen im herkömmlichen Instandhaltungsmanagement liegen, weiß das Beratungshaus Pimacon.

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(Bild: Robert Kneschke/Fotolia.com)

Duisburg – Obwohl eine hohe Maschinenverfügbarkeit für die Produktionszuverlässigkeit einen ganz wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt, messen viele Unternehmen dem systematischen Instandhaltungsmanagement keine große Bedeutung bei.

Aus Sicht des Beratungshaus Pimacon wirkt sich dieses Verhalten negativ auf die Produktivität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens aus. Der Geschäftsführer Hans-Jürgen Kopp hat deshalb zehn typische Symptome für Schwächen im herkömmlichen Instandhaltungsmanagement zusammengestellt:

  • Es fehlt an einer klaren und abgestimmten Instandhaltungsstrategie, wodurch gleichzeitig keine klaren Ziele definiert sind.
  • Die Instandhaltungsbudgets sind nicht bedarfsorientiert kalkuliert, sondern orientieren sich klassischerweise relativ pauschal am Vorjahr, so dass neue oder höhere Anforderungen nicht realisiert werden können und dadurch Produktivitätsrisiken entstehen.
  • Die Kosten sind nicht transparent, außerdem fehlt es an kontinuierlichen Maßnahmen zur aktiven Optimierung des Personal-, Zeit- und Materialaufwands.
  • Es wird kein Computerized Maintenance Management System (CMMS) genutzt oder es wird losgelöst von den anderen IT-Systemen eingesetzt, wodurch die Wartungsarbeiten nicht effizient mit den Produktionsplänen koordiniert werden können.
  • In der Arbeitsplanung erfolgt keine Priorisierung der Arbeiten für die Instandhaltung, sie werden überwiegend ungeplant nach Anforderung durch den Operator durchgeführt.
  • Die technische Organisation operiert zu autonom, was eine enge Zusammenarbeit zwischen Produktionspersonal und Instandhaltung verhindert.
  • Es werden keine Kennzahlen für die Instandhaltung erhoben, sondern man beschränkt sich auf ungenaue Bewertungen über hilfsweise herangezogene Kennzahlen.
  • Die Steuerung der externen Dienstleister für die Instandhaltung erfolgt nicht effizient oder die eigenen Instandhalter koordinieren nur noch die Provider und erzeugen damit einen internen Know-how-Verlust.
  • Auf eine Dokumentation der historischen oder aktuellen Arbeiten wird verzichtet oder sie erfolgt nur auf Papier, ebenso fehlt es an Zuordnungen der Tätigkeiten, Arbeitszeiten und Materialien auf das reparierte Equipment.
  • Die Ersatzteilhaltung erfolgt sehr unsystematisch und intransparent. Dazu gehört, dass es an einer Bewertung notwendiger Ersatzteile fehlt, keine genaue Bestandsführung vorgenommen wird und die Ersatzteile auf viele kleine Lager verteilt sind.

Die Lösung: Kombination dreier Instandhaltungsarten

Kopp empfiehlt, neben der Umsetzung notwendiger organisatorischer Optimierungsmaßnahmen die Instandhaltung auf eine ganz neue konzeptionelle Grundlage zu stellen: „Als vorteilhaft haben sich in der Praxis Lösungen erwiesen, die eine intelligente Kombination der drei unterschiedlichen Instandhaltungsarten Entstör-, zustandsorientierten und vorbeugenden Instandhaltung vornehmen.“

Hierbei wird basierend auf den Konsequenzen eines möglichen Maschinenstillstandes und der Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Ereignisses die jeweils vorteilhafteste Instandhaltungsart eingesetzt.

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