Soll nach der Firmenübernahme das Management ausgetauscht werden?

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Anders ist die Situation, wenn ein Unternehmen einen Mitbewerber primär erwirbt, um seinen Marktanteil auszubauen und sich Zugang zu neuen Kundengruppen zu verschaffen. Dann ist es vor allem an dessen Kunden und Absatzwegen interessiert. Bei solchen Deals ist es meist sinnvoll, das gekaufte Unternehmen strukturell und kulturell soweit möglich in die eigene Organisation zu integrieren. Oder anders formuliert, es faktisch zu „schlucken“ – selbst wenn nach draußen ein „merger of equals“ verkündet wird. Bei solchen Mergers wird meist das Top-Management weitgehend ausgetauscht – auch weil es den Alphatieren auf der Top-Ebene in der Regel schwer fällt, ins Glied zurück zu treten.

Frage: Was für ein Management brauchen wir?

Angenommen der Investor hat seine Übernahmeziele definiert. Er weiß zudem, welche Struktur und Kultur das akquirierte Unternehmen hierfür nach der Übernahme braucht. Dann kann er im nächsten Schritt definieren:

Wie sollte das Management des übernommenen Unternehmens künftig strukturiert sein? Welches Profil müssen die Personen haben, die dort die Top-Positionen innehaben

Dies ist wiederum die Voraussetzung, um zu prüfen, welche der bisherigen Top-Executives weiterhin auf der Payroll des Unternehmens stehen sollen und welche nicht.

Dies zu ermitteln, ist im Vorfeld von Übernahmen meist nur bedingt möglich – speziell bei feindlichen. Denn dann haben die Investoren zwar oft schon Zugriff auf die Organigramme, die zeigen, wer welche Position im Unternehmen inne hat und wie offiziell die Entscheidungsprozesse ablaufen. Aus diesen Datenblättern geht aber nicht hervor, wie die Entscheidungen real getroffen werden. Aus ihnen ist auch nicht ersichtlich,

wie effektiv die Leiter der Bereiche zusammen arbeiten, wie diese als Person „ticken“ und wie stark diese zum Beispiel im Umsetzen von Entscheidungen sind.

Hierüber können die Investoren im Vorfeld von Übernahmen oft nur über Umwege erste Informationen gewinnen – zum Beispiel durch ein Analysieren und Interpretieren der ihnen zur Verfügung stehenden betriebswirtschaftlichen Daten oder durch das Befragen von externen Partnern wie Kunden und Lieferanten. Diese Informationen genügen aber gerade bei der zweiten und dritten Führungsebene, die nicht so stark im Rampenlicht steht, meist nicht, um zu ermitteln, inwieweit die Stelleninhaber die Anforderungen für die Übernahme einer Top-Position erfüllen.

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