Exklusivbericht vom Düsseldorfer Pharma Kongress

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Effiziente Pharmaproduktion – Lean Projekte

In der Konferenz „Effiziente Pharmaproduktion“ stellten Sprecher von Boehringer Ingelheim, Vetter Pharma, Takeda, Hoffmann-La Roche verschiedene Praxisbeispiele vor. So ging Dr. Andrea Thommet, Betriebsleiterin bei Boehringer Ingelheim, auf das übergeordnete Lean Projekt bei Boehringer Ingelheim ein. Sie zeigte auf, wie eine Lean Transformation vonstatten gehen kann. Eine ganz wesentliche Frage zu Beginn einer solchen Veränderung in Richtung Management ist immer: Warum? Und warum Lean?

Als Antwort führte Dr. Thommet die zahlreichen Änderungen an, die sowohl von intern als auch extern auf die Wettbewerbsfähigkeit drücken, wie z.B. die sich ständig ändernden regulatorischen Anforderungen, der zunehmende Kostendruck im Gesundheitswesen, neue Wettbewerber im globalen Markt aber auch das Auslaufen von Patenten. Ganz wesentlich sei die Einleitung des Transformationsprozesses bereits in der Wachstumsphase also sehr früh im Reifegrad eines Geschäftsprozesses und nicht erst, wenn dieser zu stagnieren beginnt.

Der Lean Transformationsprozess ist ganzheitlich, soDr. Thommet, fokussiert habe man sich bei Boehringer Ingelheim auf drei Bereiche: das operative System, das Management-System sowie das Verhalten. Im Bereich Operations betrifft dies Punkte wie eine bessere Arbeitsorganisation und die Reduzierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, im Bereich Management sind es Dinge wie die Einführung von Kennzahlen, Kapazitätsplanung und die systematische Personalentwicklung.

Der dritte, ganz wesentliche Bereich, sind Einstellung und Verhalten, also Führung und Motivation vor Ort, z.B. mittels der Anwendung von Problemlösungstools. Im Anschluss stellte Frau Dr. Thommet das Phasenmodell vor, nach dem das BI Lean Projekt abgelaufen ist. In der ersten, ca. sechs monatigen Vorbereitungsphase wurden Teams zusammengestellt und geschult, ein Meilensteinplan entworfen und die nötige Infrastruktur organisiert. Anschließend folgt die heiße Phase, die die Phasen Diagnose, Design und Implementierung umfasst.

Für diese wurden insgesamt sechs Monate veranschlagt, real stehen dann, nach Abzug von Krankheits- oder Urlaubstagen, ca. fünf Monate zur Verfügung. Die Diagnosephase befasst sich für ca. sechs Wochen mit der Ermittlung des Optimierungspotentials. Zahlreiche Analysen und Prozessbeobachtungen zeigen die Schwachstellen auf.

Wichtig ist hierbei, dass erkannte Schwachstellen nicht als Fehler gesehen, sondern zur Optimierung genutzt werden. In der sich anschließenden ca. vierwöchigen Designphase geht es darum, Ideen zu priorisieren und Lösungen für die gefundenen Probleme oder Schwachstellen zu ermitteln. Diese werden in der darauf folgenden Implementierungsphase (zehn Wochen) getestet und umgesetzt. Als letztes folgt die Stabilisierungsphase, die über zwei Jahre verläuft und die Nachhaltigkeit der Erfolge überwachen soll.

Ganz wichtig im gesamten Projekt ist die Transparenz und die Einbindung aller Mitarbeiter bis zur Linie. Änderungen führen immer zu Existenzängsten, so war auch eine der ersten Fragen, die auf einem Frageplakat angepinnt worden ist „ist mein Arbeitsplatz sicher?“. Hier ist es wiederum wichtig, ein Lean-Projekt bereits in der Wachstumsphase durchzuführen, wiederholte Dr. Thommet, denn dann ist das Resultat nicht der Jobverlust, sondern neue Aufgaben im Unternehmen.

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