Exklusiv: Risiko Turnaround

Monte Carlo für Ingenieure: So geht Risikomanagement im Turnaround

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Eine Frage der Balance

Natürlich kann man sich auf sein Glück verlassen – oder versuchen, den Zufallsfaktor einzugrenzen. Aber: „Wenn man erst während des Stillstands an mögliche Risiken denkt, hat man die Schlacht schon verloren“, macht Müller klar. Für diesen Zweck wird häufig mit Best- und Worst-Case-Szenarien gearbeitet, die die kürzeste oder längste anzunehmende Dauer eines Teilabschnitts skizzieren.

Diese Informationen – so hilfreich sie sein mögen – sind für komplexe Projekte nur beschränkt nutzbar, da sie keine Aussagen über Wahrscheinlichkeiten und Abhängigkeiten zulassen. Wie sich Meilensteine verzögern, wenn Einzelschritte ihren Zeitplan überschreiten, bleibt unberücksichtigt. Das kennt auch Raffineriechef Kroll. „Wenn Verzögerungen sich fortsetzen und das nächste Projekt kommt, stehen am Ende Mehrkosten in Millionenhöhe aufgrund schlechter Einschätzung der Aufwände.“

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Neues aus Monte Carlo

Warum nicht einmal dahin schauen, wo man Erfahrungen mit Zufallszahlen hat: In die Roulettekessel von Monte Carlo. Nicht etwa, weil der Turnaround zum Glücksspiel werden soll - sondern weil mit der sogenannten Monte-Carlo-Methode ein stochastisches Verfahren zu Berechnung von Zufallsereignissen zur Verfügung steht, das Aussagen über die Wahrscheinlichkeiten von komplexen Zusammenhängen ermöglicht.

Dabei werden sämtliche erfassbare Projektverläufe, inklusive sich fortsetzender Risiken und Verschiebungen, durchgerechnet. Die so kalkulierten Szenarien lassen sich auf einer Skala zwischen Best- und Worst-Case darstellen. So kann man ermitteln, dass Termine oder Abschlüsse mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit erreicht werden können – oder auch nicht. Damit lässt sich nicht nur ein realistischer Zeitplan erstellen, sondern auch die Risiken, die den größten Einfluss auf die Projektziele haben, identifizieren.

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Müller empfiehlt, beim Projektendtermin eine Wahrscheinlichkeit von 70 % anzustreben – dieser Wert sei jedoch nicht in Stein gemeißelt. Erweist sich das anvisierte Zeitfenster als zu optimistisch, sollten im Vorfeld zusätzliche Ressourcen bereitgestellt oder Scope und Termine angepasst werden – so kann der Betreiber Produkt bevorraten, um im Falle eines verspäteten Anfahrens lieferfähig zu bleiben.

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