Vertragsgestaltung im Großanlagenbau

Verträge richtig aushandeln – mit diesen Tipps gehen Sie auf Nummer sicher

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Der Ärger beginnt

Zehn Prozent des Vertragswerts sollte der Auftraggeber anzahlen. Direkt nachdem der Vertrag in Kraft getreten war. Darauf hatten sich beide Parteien geeinigt. Diese gingen jedoch erst drei Monate später als vereinbart beim Auftragnehmer ein. Damit begann der Ärger im Projekt. Die Liefer- und Leistungstermine für den Auftragnehmer im Projekt standen, vertraglich betrachtet, trotzdem wie festgenagelt im Raum.

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Nach und nach musste der Auftragnehmer feststellen, dass sein neuer Kunde ihn nicht nur mit der Anzahlung vertröstete; auch dessen Kapitaldecke war dünn, weshalb er am Personal für die Projektorganisation sparte. Dadurch schaffte es der Auftraggeber nicht, die Design-Freigaben in angemessener Zeit zu erteilen. Auch ordnete der Kunde fast im Wochenrhythmus konstruktive Änderungen an der Instrumentierung und beim Kabelwegekonzept an.

Die Uhr beginnt zu ticken

Eine große Anzahl von nicht kalkulierten Mehrstunden in der Konstruktionsabteilung des Auftragnehmers war die Folge. Die Uhr mit den „Liquidated Damages“ auf dem Zifferblatt tickte mittlerweile vernehmlich für den Auftragnehmer. Die Konstruktionsabteilung entschied daher, Wochenendarbeit zu leisten, um die Verzüge aufzuholen. So hoffte der Auftragnehmer aus der „pönalisierten“ Terminfalle zu gelangen.

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Keiner war schuld

Es nutzte dem Auftragnehmer alles nichts. Die Verzögerungen addierten sich auf, es gab Terminverzüge im Projekt, die den Kunden dazu berechtigten, die vollen “Liquidated Damages” vom Auftragnehmer zu verlangen. Die Forderung des Auftragnehmers an den Kunden, die erheblichen Konstruktionsmehraufwände im Projekt zu vergüten, wies dieser brüsk zurück, mit dem Hinweis, er hätte nichts davon gewusst, dass Design­freigaben zu spät von ihm erteilt wurden. Außerdem verdeutlichte er, dass er gegenüber dem Auftragnehmer jederzeit das vertragliche Recht habe, Änderungen anzuordnen. Auch die Bauzeitverlängerungsansprüche des Auftragnehmers wurden zurückgewiesen mit den Worten: „Das sei alles nicht so gewesen“. Eindeutige Ursache: Das Projektteam hatte nicht vernünftig zusammen gearbeitet und es mangelte an Commercial Awareness.

Die Suche nach den Ursachen

Der Ärger für den Auftragnehmer begann jedoch eigentlich nicht erst mit der verspäteten Leistung der Anzahlung an ihn durch den Auftraggeber. Der Ärger im Projekt begann viel früher – nämlich während die Beteiligten den Projektvertrag verhandelten. Der Vertragspreis schien zwar für den Auftragnehmer auskömmlich zu sein und die Termine hoffte man, kraft der eigenen Erfahrung und Leistungsfähigkeit halten zu können.

Der Ärger wurde auch begünstigt durch eine Vertragsgestaltung, die auf fixe Erfüllungstermine für den Auftragnehmer ohne Gegenleistung durch den Auftraggeber setzt. Dies ist aber nur die halbe Wahrheit. Die ganze Wahrheit ist, dass der Auftragnehmer während seiner Konstruktionsarbeiten dachte: „Da gehen wir mal mit gesundem Menschenverstand heran und schreiben nicht gleich einen bösen Brief“.

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