Was wollen Kunden der chemischen Industrie?

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Und noch aus einem anderen Grund empfiehlt Rachor, sich mit dem Thema jetzt zu beschäftigen: „Es lohnt sich, die durch Supply Chain 4.0 aufkommenden Innovationen zu übernehmen. Die ersten, die diese Ideen gesamtheitlich umsetzen und vernünftig verinnerlichen, werden einen deutlichen Wettbewerbsvorteil haben.“ Beispielsweise wurden in der Vergangenheit Nachfrageplanungen basierend auf Verkaufshistorien mit Statistiken optimiert, heute können mit Advanced Analytics hunderte von Einflussfaktoren, auch externe Parameter, mit einbezogen werden. Dies verbessert die Prognosegenauigkeit und es ergeben sich neue Möglichkeiten, die Supply Chain zu steuern.

Supply Chain 4.0 benötigt Impulse von außen, ist Rachor fest überzeugt, das müssen nicht unbedingt Berater sein. Es kann auch sinnvoll sein, sich mit Startups zu vernetzen oder entsprechende Talente von außen einzustellen. Der typische Nachfrageplaner in der Chemie ist irgendwie hinein gewachsen, aber er ist wahrscheinlich kein Experte für moderne statistische Verfahren. Für Predictive Analytics benötigt es jedoch einen Data Scientist, der sich mit verschiedenen Algorithmen auskennt, der statistische Verfahren anwenden kann oder der mal schnell etwas programmieren kann, um eine Idee auszuprobieren.

Darüber hinaus ist generell Innovationsfreudigkeit gefragt. Um diese zu stärken, empfiehlt Rachor den Blick auf die großen Einzelhandelsunternehmen und gibt zum Schluss einen Denkanstoß: In der klassischen Chemieindustrie werden 20 Projekte aufgesetzt, die meist alle „positiv“ abgeschlossen werden, sprich sie bleiben im Budget, sind pünktlich beendet und alle vorgesehenen Details wurden analysiert. Aber bringen diese Projekte das Unternehmen wirklich weiter? Bei einem typischen E-Commerce-Unternehmen werden beispielsweise nur sechs von 20 Projekten überhaupt beendet und dies ist gewollt und sehr effizient. Dafür sind es genau diese sechs Projekte, die tatsächlich das Unternehmen nach vorne bringen.

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Fallstudie

Stärkung der Agilität nach einem Abschwung

Ein globales Spezialchemie-Unternehmen stand vor einer Cash-Krise, als der jüngste Konjunkturabschwung die Nachfrage in Schlüsselmärkten beeinflusste. Die Lösung lag darin, das in Lagern gebundene Kapital frei zu setzen.

Das Unternehmen bewertete dafür seine Produktpalette nach Volumen und Variabilität der Nachfrage neu und modifizierte seine Vertriebs-, Produktions- und Logistikprozesse. Für langsam drehende Produkte reduzierte das Unternehmen seinen Service Level, so dass die Lagerbestände dieser Produkte um drei Viertel gesenkt werden konnten. Gleichzeitig wurde bei den schnelldrehenden Produkten der Bestand für die Endprodukte erhöht. Dabei wurde u.a. ein Engpass bei der Herstellung von Zwischenprodukten reduziert, um die Gesamtproduktionszeiten zu verkürzen, bei einigen Rohstoffen der Bestand reduziert und für einige Produkte ein Vendor Managed Inventory eingeführt. Für extrem volatile Produkte erhöhte das Unternehmen die Produktionskapazitäten, um flexibler zu agieren und den Bestand der Endprodukte zu reduzieren. Abschließend wurde der Vertrieb neu organisiert.

Dafür führte das Unternehmen einen neuen integrierten Planungsprozess (S&OP/IBP) ein und setzte regelmäßig Treffen zwischen Vertrieb, Produktion und Beschaffung durch. Die neuen Prozesse wurden strukturiert über alle Einheiten des Unternehmens ausgerollt, wobei diese nochmal auf die spezifischen Anforderungen der einzelnen Business Units abgestimmt wurden.

Nach der Transformation, die etwa zwei Jahre dauerte, sank das Nettoumlaufvermögen von rund 28 % auf 18 % des Umsatzes. Der Service Level, gemessen als OTIF (On Time In Full – vollständige und rechtzeitige Lieferung) stieg von rund 75 % auf über 90 %, und die Gesamtkosten der Supply Chain sanken um mehr als 10 %.

Erfolg durch Zusammenarbeit

Fazit: Für ein erfolgreiches Supply Chain Management ist der Blick über den eigenen Tellerrand notwendig. Und dafür genügt im ersten Schritt bereits der Blick in die Nachbarabteilung. So ist die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen (z.B. Einkauf und Lager), die bisher organisatorisch getrennt gearbeitet haben, essentiell. Dabei hat es sich als hilfreich erwiesen, sich das gemeinsame Ziel vor Augen zu halten – den Kunden und die Erfüllung seiner Anforderungen.

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