Was wollen Kunden der chemischen Industrie?

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Eine Fehleinschätzung ist sicherlich, dass es nicht damit getan ist, einen einzelnen Supply Chain-Teil zu optimieren. Ein McKinsey Benchmarking mit 450 Unternehmen, davon ein Viertel der Unternehmen aus der Prozessindustrie, zeigt, dass die Unternehmen mit den niedrigeren Kosten gleichzeitig alle Supply Chain Management Bereiche optimiert hatten. In diesen Unternehmen ist das Lager optimal geführt, die Logistikkosten sind im Vergleich zu anderen Unternehmen niedriger und die Lieferzeiten sehr kurz und verlässlich.

Dagegen schneiden die Unternehmen, die ihre Supply Chain nicht so gut im Griff haben, in allen Teilbereichen im Vergleich zum Branchenprimus schlechter ab. Eine Ursache liegt darin, dass es an Verständnis für die Zusammenhänge fehlt. Ein Beispiel: Um den Service Level zu verbessern, meinen viele, dass es genügt, den Bestand vom Endprodukt hochzufahren. Damit wird jedoch unnötig Kapital gebunden. Sinnvoller ist es, die Nachfrage und ggf. die Wege bis zur Herstellung des Endproduktes genauer zu analysieren und das Bestandsprofil zu optimieren.

Mit einem optimierten Supply Chain Management lässt sich in der chemischen Industrie der Service Level häufig um 10 bis 20 % verbessern, 10 bis 15 % der Supply Chain-Kosten reduzieren und 20 bis 30 % der Kosten für Bestände senken. Generell geht mit der Optimierung der Supply Chain eine höhere Agilität und schnellere Reaktionsfähigkeit einher.

Fehlendes Selbstverständnis in der Chemiebranche

Historisch gesehen haben die meisten Chemieunternehmen ihre Lieferketten um ihre Fertigungsprozesse gebaut. Produktionskosten wurden gesenkt, indem die Auslastung der Anlagen, die Produktionsabläufe und die Batchgrößen optimiert wurden. „Hinzu kommt sicher, dass die Chemie ihren Schwerpunkt anders gelegt hat. Bisher lag der Fokus eher auf der Stabilität der Prozesse oder auf R&D. Die Supply Chain hatte bisher einfach eine andere Priorität“, verweist Rachor.

Im Gegensatz zu anderen Branchen betrachtet die Chemiebranche zudem die Supply Chain nur als ausführendes Organ, auch organisatorisch ist sie häufig zu weit vom Top Management entfernt. Damit fehlt das Selbstverständnis, um aus ihr heraus beispielsweise Anstöße für eine Produktionsoptimierung zu geben. Dies zu ändern, ist nicht immer einfach, wie Rachor zugibt. „Hilfreich ist es, wenn ein interdisziplinäres Team Leuchtturmprojekte installiert, in denen tatsächlich die Supply Chain eine aktive Rolle bei der Produktionsoptimierung einnimmt und so ein echter Mehrwert erzielt wird.“

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