Operational Excellence heißt mobilisieren und motivieren

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Hirschmann Laborgeräte GmbH & Co. KG

K.A. Schmersal GmbH & Co. KG

Dec Deutschland GmbH

Clariant International AG

Schwarz, Grün oder Gelb

Wie gut oder wie schlecht die Mobilisierung gelingt, lässt sich u.a. an der Zahl der Mitarbeiter ablesen, die eine aktive Rolle im Changeprozess spielen und Black, Green oder Yellow Belts sind. Bei Clariant sind von den etwas über 16 000 Beteiligten über 2000 als Yellow Belts ausgebildet, 450 verwenden 20 Prozent ihrer Arbeitszeit auf entsprechende Projekte (Green Belts) und 80 tragen – in die Sprache von Lean Sigma übersetzt – den Black Belt und sind Vollzeitprojektleiter in den Business Units und Funktionen. Zusätzlich existieren zentrale Expertenteams, wie zum Beispiel für die Einführung des Clariant Production Systems.

„Die Kunst ist es, den Excellence-Prozess in der DNA des Unternehmens zu verankern“, sagt Riedel und entlockt seinem Laptop einige Bilder, die ganz praktisch illustrieren, was er damit meint. Im Kern geht es nämlich um Alltägliches, wie etwa Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, und folgt dem Motto kleine Ursache große Wirkung. Mitarbeiter, die am Shadowboard auf einen Blick sehen, wo ein Werkzeug hingehört, verschwenden später keine Zeit mit Suchen. Auch festgelegte Areale für die Materialbereitstellung gehören in die Kategorie Ordnung halten. „Visualisierung ist ein Kernelement von Lean Sigma, deshalb arbeiten wir mit Farbcodierungen oder farblich abgegrenzten Bereichen z.B. für die Bereitstellung von Materialien.“ Frozen Zones sind ein Mittel der Produktionsplanung. Konkret heißt das beispielsweise für die BU Masterbatches, dass ein einmal ausgearbeiteter Produktionsplan 24 Stunden lang Gültigkeit hat. Und last but not least haben die Teams um Riedel unter anderem auch die Kosten für Umrüstung und Instandhaltung ins Visier genommen. Ziel ist ein standardisierter Prozess, der mit Priorisierungen sowie klaren Zeitplänen arbeitet und mit kleineren Anpassungen an das Produktionsumfeld für alle Standorte gelten soll.

Positives verstärken

Ein Beispiel: Unterstützt von dem zentralen CPS Expertenteam haben die Masterbatch-Standorte ein Jahr lang Zeit, die besprochenen Roadmaps umzusetzen, die Chemiestandorte bekommen noch ein halbes Jahr länger als Zugeständnis an die komplexen Anlagen. Wer die Ziele geschafft hat, erhält ein Zertifikat und muss sich nach einem Jahr noch einmal einer Zertifizierung unterziehen. Fast schwieriger als einen Verbesserungsprozess einzuführen, ist es nämlich Kontinuität zu sichern und das gewünschte Verhalten zu verankern. Schließlich hält sich nichts hartnäckiger wie alte Gewohnheiten – Chemieunternehmen machen da keine Ausnahme.

Aus gutem Grund spricht Riedel von einer Reise, die das Unternehmen angetreten ha- be, und jede Reise beginnt bekanntlich mit dem ersten Schritt. ●

* Die Autorin ist Redakteurin bei PROCESS. E-Mail-Kontakt: anke.geipel-kern@vogel.de

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