Exklusivinterview Pharma-Anlagenbau Dr. Herbert Matthys: Lump-Sum-Turn-Key-Projekte sind im Pharma-Anlagenbau nicht willkommen

Chemgineering und Uhde haben ihre formale Partnerschaft gelöst. Dr. Herbert Matthys, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Chemgineering Gruppe, spricht im exklusiven PROCESS-Interview über Hintergründe.

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Pratteln/Schweiz – Nach fast vierjähriger Partnerschaft hat Chemgineering seine Unternehmensanteile von Uhde zurückgekauft. Der Technologieberater hatte die strategische Kooperation mit Uhde einst als einen attraktiven Weltverbund angesehen. Auch Uhde verfolgte hochgesteckte Ziele: Die Kooperation „Uhde plus Chemgineering“ sollte einer der führenden europäischen Anbieter für die Konstruktion pharmazeutischer Anlagen werden. Doch die Mission scheiterte an der Marktentwicklung. Im Gespräch mit PROCESS sprach Dr. Herbert Matthys, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Chemgineering Gruppe, über einstige Pläne der Partnerschaft und Gründe für deren Scheitern sowie die strategische Neuausrichtung von Chemgineering.

Herr Dr. Matthys, Chemgineering hat seine Anteile von Uhde zurückgekauft. Sie als Pharma-Spezialist, Uhde als Großanlagenbauer - War nicht von Anfang an klar, dass diese Zusammenarbeit scheitern musste?

Dr. Herbert Matthys: Die Stärke von Uhde ist es, Anlagen mit eigenen Verfahren zu bauen. Im Pharmamarkt kommt dies nicht zum Tragen, denn Kunden aus der pharmazeutischen Industrie bringen ihre Verfahren meist selbst mit. Wir hatten uns zudem vorgestellt, von den internationalen Kontakten zu profitieren, die Uhde hat und dadurch außerhalb des europäischen Raums tätig werden zu können. Das gelang uns nur teilweise. Was erarbeitet wurde, waren gemeinsame Studien, aber kaum zusätzliche Projekte. Das reichte beiden Seiten nicht als Grundlage für einen weiteren Auf- und Ausbau.

Heißt das, dass Chemgineering und Uhde Abstand vom internationalen Pharma-Geschäft nehmen?

Dr. Herbert Matthys: Das ursprüngliche Ziel für die Zusammenarbeit war, Turn-Key-Projekte in der Pharmabranche zu realisieren. Uhde wollte den Großanlagenbau Pharma aufbauen, doch diesen Markt gibt es in dieser Form nicht und hat sich entgegen früherer Marktprognosen nie entwickelt. Im deutschsprachigen Europa blieben Lump-Sum-Turn-Key-Projekte vollständig aus. Dieses Geschäft hat sich nicht so entwickelt, wie wir es uns vorgestellt hatten.

Einst legten Sie jedoch viel Hoffnung in schlüsselfertige Projekte...

Dr. Herbert Matthys: Stimmt, vor einigen Jahren gab es einige wenige Kunden im deutschsprachigen Europa, die ganze Pharmafabriken auf einen Schlag erstellen und dies mit einem Generalunternehmervertrag realisieren wollten. Das blieben aber ganz große Ausnahmen und ein entsprechender Trend blieb aus. In diesem Bereich hätten sowohl Uhde, als auch Chemgineering, ihre Stärken voll ausspielen können. Die Entwicklung war aber eine ganz andere: In der Pharmabranche steht nur eine sehr kurze Zeit zur Verfügung von der Zulassung eines Medikamentes bis zur Produktion. Anlagen und deren genaue Konfiguration müssen daher sehr lange flexibel sein, weil das Produkt und der Herstellungsprozess noch während der Planung in der Entwicklung sind. Die finale Konfiguration muss dann möglichst schnell umgesetzt werden. Generalunternehmer-Projekte in der Form von Lump-Sum-Turn-Key-Projekten eignen sich dafür nicht. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich eine Generalplanung mit einem großen Anteil Schnittstellenbetreuung – zwischen den Gewerken und auch kundenseitig – viel besser dafür eignet, möglichst lange Flexibilität aufrecht zu erhalten. Typische Life Sciences Projekte fokussieren daher auf die Betreuung dieser wichtigen Schnittstellen.

Was bleibt nun von Ihren Wachstumsplänen?

Dr. Herbert Matthys: Unser Interesse war und ist die Internationalisierung und damit eine Steigerung des Bekanntheitsgrads über den deutschsprachigen Bereich hinaus. Dieses Vorhaben treiben wir auch jetzt ganz klar voran, übrigens weiterhin auch mit Uhde. Wir bauen beispielsweise die gemeinsame Präsenz in Südafrika aus. Dazu ging ein Mitarbeiter von uns nach Südafrika und bearbeitet den Markt lokal aus dem Büro der Uhde in Johannesburg. Fachlich unterstützen wir diesen Mitarbeiter mit Spezialisten aus dem deutschsprachigen Europa. Die Engineering-Tätigkeiten werden lokal durch Uhde in Südafrika erbracht. Das ist ein Modell, das auch andernorts und mit anderen Partnern funktionieren kann.

Gab es denn in Südafrika bereits realisierte gemeinsame Projekte mit Uhde?

Dr. Herbert Matthys: Wir hatten bereits ein Projekt mit einem deutschen Kunden, der vor Ort ein Projekt mit uns und Uhde umgesetzt hat. Derzeit erarbeiten wir uns lokale Kunden. Studien sind schon erstellt und in den nächsten Tagen erwarten wir einen Folgeauftrag. In Südafrika geht es hauptsächlich darum, Fabriken zu modernisieren, damit sie den internationalen Standards entsprechen. Modernisierung ist auch ein wesentlicher Aspekt in einem weiteren Gebiet, in dem wir derzeit sehr aktiv sind, in Südosteuropa.

Welche konkreten Ziele verfolgen Sie hier?

Dr. Herbert Matthys: Es ist unsere Strategie, dorthin zu gehen, wo unsere Kunden hingehen oder einkaufen. Südosteuropäische Unternehmen stehen unter dem Druck, zum neuen Europa zu gehören und daher europäische Bestimmungen erfüllen zu müssen. Daher hat Südosteuropa ein großes Entwicklungspotenzial. Schon vor einigen Jahren haben wir in Mazedonien eine Pharmaanlage gebaut. Es gibt viele Upgrade-Projekte, aber es werden auch neue Anlagen gebaut. Das sind derzeit überwiegend Wirkstoffanlagen. Auch biotechnologische Herstellungsverfahren spielen hierbei eine Rolle. Unsere Erfahrung ist aber: Wenn wir Ausschreibungen nicht lokal erhalten können, bekommen wir keine Aufträge. Wir brauchen also eine lokale Präsenz vor Ort. Im Consulting-Bereich sieht es anders aus, hier werden wir aus dem deutschsprachigen Raum heraus agieren.

Uhde hatte 35 Prozent Ihrer Unternehmensanteile gehalten. Planen Sie in der Zukunft ähnliche Beteiligungen anderer potenzieller Partner?

Dr. Herbert Matthys: Damals war angedacht, dass sich Uhde stärker an Chemgineering beteiligen würde, wenn sich das Geschäft in ihrem Sinne entwickelt hätte. Für die nächsten Jahre wollen wir jedoch auf jeden Fall eigenständig bleiben, was nicht heißt, dass wir nicht Kooperationen anstreben. Ich sehe das aber nicht in der Einzahl mit einem einzigen Unternehmen, sondern in der Mehrzahl. Es wird vermutlich nicht derselbe Partner sein für Asien wie beispielsweise für Ost- oder Nordeuropa. Denn wir wollen uns hier alle Möglichkeiten offen halten.

Welche unternehmerischen Ziele ergeben sich daraus für die nächsten Jahre?

Dr. Herbert Matthys: In den nächsten zehn Jahren wollen wir unsere Mitarbeiterzahl verdoppeln und zwar in beiden Geschäftsbereichen, dem Consulting und dem Engineering. Potenzial im Bereich Engineering sehen wir durch geografisches Wachstum. Hauptstoßrichtungen sind Südafrika und Südosteuropa, in diesen Regionen wollen wir gezielt Präsenz vor Ort aufbauen. Neue Niederlassungen sind in diesen Zielländern denkbar. Im Management Consulting entwickelt sich die Prozessoptimierung sehr vielversprechend. Und auch im Compliance Consulting sehe ich noch sehr viel Potenzial. Auch die Validierung computergestützter Systeme, beispielsweise der SAP-Validierung zieht jetzt wieder an. Durch die Gesundheitsreform wurden in der Vergangenheit viele Projekte auf Eis gelegt, die jetzt realisiert werden, neu auch vermehrt in der Medizintechnik und Diagnostik. Wir sind also sehr optimistisch.

Herr Dr. Matthys, vielen Dank für das Gespräch.

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