Technische Dienstleistungen und Instandhaltung auslagern

Instandhaltung Technische Dienstleistungen und Instandhaltung auslagern

12.04.2007Redakteur: Anke Geipel-Kern

Die Frage, welche technische Dienstleistung nach außen gegeben werden kann, ist nicht immer einfach zu beantworten. Einige Grundregeln lassen sich dennoch ableiten.

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Die Dienstleistungsbranche boomt, dies belegt nicht nur der jüngste DIHK-Report, der von der besten Geschäftslage seit 15 Jahren spricht. Insbesondere technische Dienstleistungen werden europaweit in den vergangenen Jahren immer häufiger ausgelagert – nicht zuletzt durch die Neustrukturierung vieler chemischer und pharmazeutischer Unternehmen.

Während die Dienstleistungsbranche also profitiert, bewegen sich Auftraggeber vielfach auf dem schmalen Grat zwischen dem Wunsch, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren, und einem drohenden Kompetenzverlust. Die große Herausforderung liegt deshalb darin, zu definieren, welches technische Know-how dringend erforderlich ist. Eine generelle Antwort gäbe es darauf nicht, betont Günther Reithmeier, Leiter Technische Serviceleistungen Wacker Chemie, Werk Burghausen: „Diese Frage wird natürlich in jedem Unternehmen bzw. an jedem Standort etwas anders bewertet. Am Standort Burghausen besteht beispielsweise ein großer Bedarf an technischen Dienstleistungen.“

Wacker vergibt deshalb vor allem allgemeine, nicht chemiespezifische Leistungen extern. Reithmeier: „Das Errichten von Gebäuden mit allen Bau- und Baunebengewerken, Montagen in Rohrleitungs-, Elektro-, Mess- und Regeltechnik gehören – um hier einige Beispiele zu nennen – sicher nicht zum Kerngeschäft eines internen technischen Dienstleisters. Solche Dienstleistungen können andere besser und billiger anbieten.“

Produktivität verbessern

Für eine objektive Entscheidung ist es hilfreich, zunächst jeden Bereich im Produktionsprozess zur Disposition zu stellen. Angefangen von der relativ leichten Aufgabe, den Betrieb einer Kantine an einen Pächter zu vergeben, reicht die Palette von Instandhaltung über Analyseverfahren bis zur komplexen Auftragsforschung. Unter dem Strich zählen Wirtschaftlichkeit, aber auch Zuverlässigkeit und Qualität.

„Grundsätzlich gilt bei den Dienstleistungen der BASF das Prinzip der Marktmechanismen. Alle müssen demnach wettbewerbsfähig sein nach den Kriterien Qualität, Preis, Leistung und Sicherheitsstandards“, erklärt Dr. Thomas Fetzer, Leiter Standortcontrolling der BASF. „Wie auch andere Unternehmen sichern wir uns im Kern unser Know-how sowie hoheitliche Aufgaben wie die Dienstleistungen der Werkfeuerwehr.“

Gute Gründe, einige davon im Haus zu belassen, nennt auch Reithmeier. „Die Hauptgründe für die interne Erbringung von Dienstleistungen sind Know-how-Schutz, Qualität und Geschwindigkeit. Es geht letztendlich darum, Produktionsanlagen verfügbar zu halten und deren Produktivität zu verbessern“. Natürlich sind auch die Kosten ein wichtiger Faktor. Das heißt: Alle internen Abteilungen müssen im Vergleich zu den von Externen erbrachten Leistungen preiswerter, mindestens jedoch gleichpreisig sein.

Zudem definiert jedes Unternehmen, was ausgelagert werden kann, vollkommen unterschiedlich. Was für den einen absolute Kernkompetenz ist, kann für den anderen längst ein routinemäßiger Auftrag an einen Dienstleister sein. „Elementares Grundwissen und die Kernkompetenzen des Unternehmens müssen bewahrt und geschützt werden“, präzisiert Reithmeier. Bei der Vergabe von Aufträgen an Fremdunternehmen seien deshalb zumindest die besonders know-how-relevanten Schritte intern abzuarbeiten.

Die Grenzen liegen für ihn z.B. bei Teilprozessen: Die Festlegung des Auftragsumfanges und der Spezifikation sowie die Steuerung und Kontrolle der Ergebnisse sind aus Kostengründen und vor allem zur Gewährleistung eines hohen Sicherheitsstandards in der Prozessindustrie nicht oder nur sehr schwer auf externe Dienstleister übertragbar.“

Die Grenzen sind durchaus fließend. So ist die Pharmaindustrie ein gutes Beispiel dafür, welche unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit es geben kann. Abfüll- und Verpackungsprozesse lagern die Pharmazeuten besonders gern an Spezialisten aus. Fremdvergeben werden auch Forschung, klinische Prüfungen und die Produktion, die in der Chemie absolut zur Kernkompetenz zählt. Der Grund: Vor allem in Europa steigen die Kosten in Forschung und Entwicklung. Pharma- und Biotechfirmen wenden sich daher verstärkt Ländern mit günstigen Kostenstrukturen zu: Indien und China erweisen sich dabei als besonders interessant.

Kompetenzverlust vermeiden

Wer extern Leistungen vergibt, wird gelegentlich auch von den Mitarbeitern argwöhnisch beäugt. Manchmal aus gutem Grund: Während es bei vielen lediglich um einen Produktionsauftrag geht, kann Outsourcing bei anderen Firmen eben doch eine erste Vorstufe für einen späteren Verkauf dieser Abteilung sein. So manche düstere Vorahnung scheint also durchaus ein Quentchen an Wahrheit zu enthalten – die jedoch nicht immer negativ ausgehen muss, wie die positiven Beispiele der Umsetzung in den Industrieparks Höchst und Griesheim zeigen.

Die nun zu Bilfinger Berger Industrial Services gehörenden Dienstleistungsbereiche konnten sich dank innovativer Konzepte einer integrierten Industrieinstandhaltung und maßgeschneiderter Lösungen für die Chemie- und Pharmaindustrie auch außerhalb des Chemieparks einen Namen machen. Ihr Vorteil ist, dass sie prozessspezifische Herausforderungen aus eigener Erfahrung kennen.

Eine der wichtigsten Regeln lautet, dass Unternehmen ihre Prozesse intern beherrschen müssen, bevor eine Vergabe nach außen erfolgt. Unternehmen müssen zudem in der Lage sein, die Leistungen der neuen Dienstleister zu kontrollieren und zu bewerten. „Wir beobachten, dass es bei Aktivitäten, die nicht mehr im eigenen Unternehmen ausgeführt werden, mit der Zeit zu einem Kompetenzverlust kommen kann. Das müssen wir vermeiden“, erklärt Peter Missal, Leiter der Instandhaltung der Dow Olefinverbund GmbH.

Viele Unternehmen stecken deshalb viel Geld und Zeit in die Partnerausbildung, um die Lieferanten auf den hauseigenen Standard zu trimmen. „Wir verstärken gemeinsam mit unseren Dienstleistungspartnern an bestimmten Stellen bewusst die Kompetenz. Dies betrifft insbesondere Aktivitäten, die unser Kerngeschäft direkt beeinflussen“, bestätigt Missal. Als Beispiele nennt er Ausbildung und Einsatz von Technikern sowie Ingenieuren im Bereich Maschinentechnik und Online-Analysentechnik. In Zukunft würde die gemeinsam organisierte Ausbildung zu Facharbeitern noch enger verzahnt, die dann sowohl beim Dienstleister als auch eigenen Unternehmen eingesetzt werden können.

Überprüfen von Entscheidungen

Wer mit Erfolg outsourcen will, muss Entscheidungen überprüfen und auch einmal revidieren. Wacker passt das Portfolio an intern erbrachten Dienstleistungen deshalb immer wieder an die Situation im Unternehmen und an den externen Markt an. „Wir haben z.B. vor Jahren die Konzepterstellung und Realisierung von Prozessleitsystemen wieder verstärkt in das Unternehmen zurückgeholt. Auch die schnelle und kompetente Reparatur von Apparaten, Maschinen und Armaturen aus Sonderwerkstoffen muss durch eigenes Fachpersonal sichergestellt sein“, erklärt Reithmeier.

Ohne eine Qualifizierung oder Auditierung sowie eine genaue vertragliche Absicherung sollte kein Outsourcing-Projekt gestemmt werden. So manches Projekt ist zudem schon am administrativen Aufwand oder an einem Überangebot der Dienstleister gescheitert, wie das Beispiel der Auftragsanalytik zeigt. Seit Ende der 80er Jahre (zu Boomzeiten der öffentlichen Umweltsensibilität) entstanden aus der Umweltpolitik zahlreiche neue Gesetze, die wiederum einen weiteren Bedarf an Analytik nach sich zogen. Die Laboratorien für Umweltanalytik schossen aus dem Boden. Seit 1990 sind die Preise durchschnittlich um die Hälfte gefallen und dies bei steigenden Kosten für Ausstattung und Zertifizierung. Viele Labors für Auftragsanalytik existieren nicht mehr. n

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