Nachhaltigkeit im Maschinen- und Anlagenbau Auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit: Wie Kooperation zum Erfolgsrezept für Maschinen- und Anlagenbauer wird

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Maschinen- und Anlagenbauer sollten für mehr Qualität, Effizienz und Nachhaltigkeit in Zukunft mehr auf Kollaboration setzen, meint Autorin Prof. Dr. rer. pol. Julia Krause Professorin an der HTW Dresden. Worauf es bei den Beziehungen zwischen unternehmensinternen Abteilungen, Kunden und Lieferanten wirklich ankommt. Und warum gegenseitige Wertschätzung und eine „Umarmungskultur“ eine so wichtige Rolle spielen.

In der Kollaboration liegt ein enormes Potenzial für Teams und Unternehmen, die gesteckten Qualitäts-, Effizienz- und Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Auch die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen teilt der Kollaboration eine besondere Rolle zu. Das 17. Ziel (Partnerschaften zur Erreichung der Ziele) sollte als eine unabdingbare Voraussetzung für alle anderen Nachhaltigkeitsziele und für alle Unternehmensstrategien verstanden und wahrgenommen werden.

Die Kollaboration findet auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Kontexten statt. Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es, diese Beziehungen, Prozesse und Interdependenzen zu erkennen, gezielt zu fördern und eine Kollaborationskultur zu etablieren. Diese soll Vertrauen schaffen, Wertschätzung leben und eine Plattform für das kreative Einbringen jedes Einzelnen bieten – über die Grenzen des eigenen Universums hinweg.

Besonders im Maschinen- und Anlagenbau (MAB) mit zahlreichen Verflechtungen innerhalb und außerhalb der eigenen Bereiche treiben Partnerschaften Innovationen, stellen Weichen für die Qualität und ermöglichen Effizienz.

Interne Kollaboration zwischen Abteilungen

Qualität von Anfang an planen: Die Kollaboration beginnt zunächst innerhalb des Unternehmens. Eine enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Bereichen und Abteilungen des MABs ermöglicht die angestrebte Qualität und Effizienz am Ende jedes Projektes. Der Qualitätsgedanke beginnt nicht erst mit der Prüfung der zulässigen Parameter bei der Inbetriebnahme oder mit der Konformitätsbewertung unmittelbar vor der Lieferung, sondern bereits bei der Planung der Anlagen, indem die notwendigen Anforderungen entsprechend kommuniziert werden.

Voraussetzung für Qualität sind auch entsprechend ausgebildete Mitarbeiter. Das setzt eine enge Zusammenarbeit mit der Personalabteilung voraus, die dafür sorgt, dass Mitarbeiter entsprechend qualifiziert oder sogar für bestimmte Tätigkeiten in einigen Weltregionen akkreditiert sind.

Bereits beim Erstellen eines Angebots sollen vorhandene Kenntnisse und Zertifikate berücksichtigt werden, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die existierenden Lücken müssen auch klar kommuniziert werden, um entsprechende Maßnahmen rechtzeitig zu ergreifen, bzw. den Aufwand richtig abzuschätzen.

Bei der Wahl der Lieferanten soll der Einkauf mit Fachgewerken gemeinsam Entscheidungen treffen. Dabei sollen die Erkenntnisse verschiedener Abteilungen wie Vertrieb, Compliance, Dokumentation, Logistik, Baustellenmanagement, PMs und QMs mitberücksichtigt werden.

Mit Hilfe digitaler Tools und Plattformen der IT-Abteilung, aber auch der Disziplin einzelner Projektteilnehmer kann der Stand des Projektes immer aktuell gehalten werden. Das schließt Fehlerquellen aus, vermeidet Doppelungen und ermöglicht es, Prozesse schlanker zu gestalten.

Das Projektmanagement soll offene, zielführende Kommunikation zwischen einzelnen Gewerken fordern und so dafür sorgen, dass alle sich als wichtiges Teammitglied verstehen, einander zuhören und gemeinsam an einem Ziel arbeiten.

Externe Kollaboration mit Lieferanten

Stärkung der Resilienz durch Partnerschaftsbeziehungen: Die Wertschöpfungskette in einem Unternehmen beginnt mit dem Einkauf der Komponenten für die eigene Fertigung oder für die zu errichtende Anlage. Dabei spielen die auserwählten Lieferanten eine ausschlaggebende Rolle für den Erfolg des Vorhabens. Partnerschaftsbeziehungen, die neben den üblichen Kennzahlen, wie Qualität, Termintreue oder auch Preise und Zahlungsziele, die Bereitschaft gemeinsam, einander unterstützend das Ziel zu verfolgen berücksichtigen, bieten beiden Seiten Potenzial für das Wachstum und die Verwirklichung.

Nachhaltiges Wirtschaften durch Etablierung von Kreislaufbeziehungen: In unserer auf Services orientierten Gesellschaft ist es nicht mehr ausreichend, qualitativ hochwertige Produkte vom Lieferanten zu beziehen. Die Komplexität und Schnelllebigkeit der Geschäftswelt erfordert engere Kooperation auf dem Gebiet der Dienstleistungen. Der zukünftige Kunde, bzw. der Betreiber der Anlage, braucht Unterstützung bei der Wartung des Produktes, bei Instandhaltung, Logistik, Konformitätsbewertungen und Inbetriebnahme.

Circular Economy Strategien im Maschinen- und Anlagenbau

Was Circular Economy wirklich bedeutet und wie sie gelingen kann

Außerdem kommen im Rahmen der Circular-Economy-Debatte immer wieder neue Business-Modelle ins Gespräch, die Lieferanten als Owner von Produkten definieren, der dem Kunden lediglich einen Service anbietet. Solche Art von Geschäften beruhen auf gegenseitigem Vertrauen und einer engen Abstimmung über die Anforderungen und Möglichkeiten solcher Geschäftsbeziehungen.

Produktgestaltung mit Lieferanten: Von der Qualität des Lieferantenerzeugnisses hängt die Qualität des Endproduktes ab. Und noch mehr: mit dem Know-how des Lieferanten kann man eigene Produkte innovativ gestalten, bzw. an fortschrittlichen Technologien und Lösungen arbeiten. Dazu ist es wichtig bereits im frühen Stadium an der Entwicklung und dem Design des Produktes/der Anlage gemeinsam mit dem Lieferanten offen und transparent zu arbeiten.

Compliance und Nachhaltigkeit durch SC-Verantwortung: Mit dem am 1.01.2023 in Deutschland in Kraft tretenden Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz entsteht eine weitere Notwendigkeit für vertrauensvolle Zusammenarbeit. Jedes Unternehmen wird in seinen Nachhaltigkeitsbemühungen letztendlich an den Bemühungen seiner Lieferanten gemessen. Deswegen bedarf es hier auch einer engen Abstimmung, um nicht nur eigene Prozesse und Produkte nachhaltig zu gestalten, sondern die Lieferanten in alle Nachhaltigkeitsüberlegungen miteinzubeziehen und mit ihnen gemeinsam an nachhaltigen Lieferketten arbeiten.

Externe Beziehungen zu den Kunden

Übergreifender Kundenfokus. Auf der anderen Seite der Supply Chain steht der Kunde. Daher sollte sich der Kundenfokus nicht nur auf den Vertrieb beschränken, sondern alle Abteilungen müssen ihre Entscheidungen gemäß den „Interessen“ des Kunden treffen, um die Prozesse beim Kunden schlanker und effizienter im Sinne des Lean Managements während der Planung und während des Betriebs zu gestalten.

Weg vom Wunscherfüllen hin zum Lösungsangebot: Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass unter „Interessen“ nicht die Wünsche des Kunden gemeint sind. Der moderne Maschinen- und Anlagenbauer entwickelt sich vom Verkäufer von Anlagen zum Befähiger, Ermöglicher, Förderer und Gestalter beim Kunden, indem man keine vorgefertigten Produkte verkauft, sondern GEMEINSAM mit dem Kunden nach besten Lösungen für entstandene Bedarfe oder Anforderungen sucht.

Vom Geschäftsabschluss zur Geschäftsbegleitung: Mit Blick auf die Nachhaltigkeit ist es heutzutage wichtig langfristig zu denken und Lösungen anzubieten, die möglichst lange im Einsatz bleiben können. Bereits beim Verkauf sollte der Maschinen- und Anlagenbauer heute die mögliche Umstellung, Umwidmung, Erweiterung des Produktes oder der Dienstleistungen im Auge behalten, indem er zukunftsorientiert arbeitet und eine gewisse Flexibilität anbietet und vorlebt.

Mit dem Verkauf endet die Beziehung zu dem Kunden nicht. Der moderne Verkäufer begleitet den Kunden nicht nur während der Kaufentscheidung, sondern im Laufe des Betriebs seiner Maschine oder einer Anlage. Er sucht immer wieder nach Verbesserungspotenzialen, bietet weitere Dienstleistungen an und wächst mit dem Kunden gemeinsam.

Interne Beziehungen zu Mitarbeitern

Etablierung von Employee Relationship Management: Unternehmen versuchen stets Kunden, Lieferanten und neue Mitarbeiter zu gewinnen. Dabei wird die wichtigste Ressource in einem Unternehmen – die eigenen Mitarbeiter, das bereits vorhandene Potenzial – oft vergessen, vernachlässigt, übersehen. Neben den SRM/CRM brauchen wir Employee Relationship Management (ERM), denn jeder Erfolg hängt letztendlich von der Einstellung und Motivation der eigenen Mitarbeiter ab.

Teilnahme an Gestaltungs- und Entscheidungsprozessen: Die Einbindung der Mitarbeiter in verschiedene Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse birgt sehr viele Vorteile. Viele Mitarbeiter haben einen besseren Überblick über Vor- und Nachteile bestimmter Herangehensweisen und bringen ein enormes Potenzial an Wissen, Fähigkeiten und unkonventionellen Herangehensweisen, die eine unfassbar produktive Kreativität entfalten können. Außerdem bindet eine aktive Teilhabe an der Prozess- und Strategiegestaltung die Mitarbeiter enger an das Unternehmen. Dadurch steigt deren Interesse an der Umsetzung der Ziele und sie übernehmen mehr Verantwortung für ihr eigenes Tun.

Inklusive Berufsbegleitende Weiterbildung: Die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung gehören zu Selbstbedürfnissen, die bereits in der Maslowschen Pyramide erfasst sind. Eine moderne Arbeitswelt hat die Aufgabe, diese Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen. Besonders in der heutigen Zeit, in der Wissenssprünge schneller und öfter erfolgen und der Wissensbedarf und Wissensstand wachsen, ist es unabdingbar, für jedes Unternehmen seinen Mitgestaltern Möglichkeiten zum Lernen zu schaffen, dieses in die Unternehmenskultur zu integrieren und den Austausch zwischen Fachleuten aus verschiedenen Disziplinen, zwischen jungen und erfahrenen Kollegen, über verschiedene Managementebene und Hierarchien hinweg zum festen Bestandteil des Aufgabengebietes zu machen. So kann sich die Vielschichtigkeit der Lebensläufe und Einstellungen im Unternehmen im Sinne der „Inklusion und Diversitätsdebatte“ widerspiegeln. Das lebensbegleitende Lernen ist ein Instrument nicht nur für die Anpassung im Rahmen der digitalen Transformation, sondern auch für die Effizienzsteigerung und die Motivation der Belegschaft.

In jedem Unternehmen geht es am Ende nicht um die Leistung jedes Einzelnen, sondern um die Fähigkeit zusammen in einem kleinen oder größeren Team zu arbeiten. Ein leistungsstarker Mitarbeiter, der andere vernachlässigt, ignoriert, wird mit seiner Performance für das Unternehmen weniger erreichen, als einer, der alle mitnimmt, der sich als Teil der Mannschaft versteht, der andere motiviert und befähigt aus sich herauszugehen und das Beste zu erreichen, der die Kollaboration lebt.

Alle Stakeholder einbinden ist der Weg zum Erfolg

Jedes Maschinen- und Anlagenbauunternehmen hat zahlreiche weitere Stakeholder – von Bildungseinrichtungen, in denen zukünftige Change-makers „heranwachsen“, über Finanzinstitute, Standardisierungsorgane und Regulierer, die Entscheidungen steuern und Rahmen für Projekte schaffen, bis zu zivilen Nachbarschaften, deren Leben mit Unternehmensprozessen und Produkten/Anlagen beeinflusst werden kann und die bei jedem Projekt nicht außer Acht gelassen werden sollen.

Geht man den vielen Problemen, mit denen der Maschinen-und Anlagenbau heutzutage konfrontiert ist, auf den Grund, stellt man fest, dass mangelnde Qualität der Verträge, der Dokumentation, der Produkte oder die mögliche Unzuverlässigkeit einiger Projektmitarbeiter, Lieferanten oder Kunden meist nicht der wirkliche Grund sind. Die wahren Ursachen liegen häufig an der fehlenden Bereitschaft diverser Stakeholder mit einander zu kooperieren

Bei der Kooperation geht es um einen respektvollen Umgang miteinander, der einander befähigt, inspiriert und motiviert an sich selbst und an Zielen des Unternehmens und des Projektes zu arbeiten. Es geht um die Kollaboration, die den gesamten Prozess vor Augen hat, die ganzheitlich denkt und Abhängigkeiten erkennt, akzeptiert und „feiert“. Es geht um die Etablierung einer „Umarmungskultur“ – eine Einstellung, die unterschiedliche Perspektiven zulässt und vereint, die andere nicht ausgrenzt, sondern als eine Bereicherung ansieht, die nicht das Beste aussucht, sondern an der gemeinsamen Entwicklung zum Besseren arbeitet.

Nur durch eine aufrichtige Kooperation zwischen einzelnen Abteilungen, allen Stakeholdern in der Lieferketten up and down und außerhalb dieser, sowie zwischen der Wirtschaft, Bildung und der Gesellschaft und den Wissenstransfer in alle Richtungen können wir unsere Nachhaltigkeitsziele erreichen und dabei eine regenerative und liebenswerte Welt für alle gestalten.

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