Lean Management Lean Maintenance für mehr Prozessstabilität

Zu einem effizienten Produktionssystem gehört auch eine wirkungsvolle Instandhaltung, die in ihrem Konzept und ihrer Struktur optimal auf die Anlage und dessen Wertstrom ausgerichtet ist. Lean Maintenance-Systeme sind dabei mögliche Strategien.

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Die Tendenz, die Effizienz für den gesamten Produktionsablauf weiter zu forcieren, ist längst auch bei der Instandhaltung zu beobachten. Dabei geht es vor allem darum, dem Kunden Leistungen zu bieten, die er wirklich will, zur richtigen Qualität und zum niedrigstmöglichen Preis. Bei den so genannten Lean Maintenance-Konzepten richtet sich die Instandhaltungsleistungen vor allem auf den Wertstrom aus. Um das Verschwendungspotenzial aufzudecken, wird die Instandhaltungsorganisation ausgehend vom Produktionssystem maßgeschneidert entwickelt.

Absolut prozessorientiert

Die Wertströme und die Strukturen der Instandhaltung werden dabei genauso berücksichtigt wie die einzelnen Anlagen mit ihren spezifischen Anforderungen und Instandhaltungskonzepten. Es entsteht eine prozessorientierte Aufbau- und Ablauforganisation, bei der die Instandhaltung auch organisatorisch in das Produktionssystem eingebunden ist. Ziel ist es, die Stillstandszeiten zu reduzieren und dabei gleichzeitig bei voller Wertschöpfung die Prozessstabilität zu maximieren. Ein Lean Maintenance-System kann dabei auf Methoden und Tools zurückgreifen, die in den Bereichen der Lean Production und Lean Administration bereits bekannt und erprobt sind.

Nachgefragt:

PROCESS sprach zu diesem Thema mit Dr. Bodo Wiegand, Leiter des Lean Managements Instituts, über Möglichkeiten bei der Umsetzung.

Herr Dr. Wiegand, immer mehr Unternehmen wenden Lean Management-Methoden an, und zwar nicht nur in der Produktion wie bisher, sondern inzwischen auch in Bereichen wie Administration oder Instandhaltung. Ist ein Konzept wie das Lean Maintenance-System auch problemlos auf die Pharmaindustrie übertragbar?

Dr. Wiegand: Der Kosten- und Wettbewerbsdruck steigt auch in der Pharmaindustrie dramatisch. Deshalb muss in erster Linie der Produktionsprozess rentabler, präziser, flexibler werden. Daraus ergeben sich natürlich auch wesentliche Anforderungen an die Instandhaltung. Sie muss dafür sorgen, dass die Anlagenverfügbarkeit maximal ist und dass in hoher Qualität produziert werden kann – auch beispielsweise auf flexiblen Multi-Purpose-Anlagen, wie sie zunehmend eingesetzt werden. Und genau dazu trägt das Lean Maintenance-System bei.

Was kann ein solches Lean Maintenance-System genau leisten?

Dr. Wiegand: Es ist doch so: Häufig besteht in den Produktionssystemen ein regelrechter Teufelskreis. Störungen binden Instandhaltungskapazitäten, sodass aufgrund der begrenzten Ressourcen weniger Inspektionen, Wartungen und vorbeugende Instandsetzungen durchgeführt werden. Folge hiervon ist, dass der Anlagenzustand sich zunehmend verschlechtert. Daraus resultieren wieder weitere Störungen, die noch mehr Kapazitäten binden. Die Integration der Instandhaltungsleistung in die täglichen Abläufe bereitet aber in vielen Fällen Schwierigkeiten und kostet Produktivität, da die Anlagen während der Instandhaltungszeit nicht produzieren können. Hier setzt das sehr prozessorientierte Lean Maintenance-System an: Die Maximierung der Produktivzeiten sowie ein sinnvoller Zuschnitt des Instandhaltungsaufwandes stehen dabei im Fokus. Ziel ist es, die Stillstandszeiten zu minimieren – bis hin zur Maximalforderung von einer Instandhaltungszeit gleich Null.

Wie sieht dabei die konkrete Vorgehensweise aus?

Dr. Wiegand: Das Lean Maintenance-System richtet die Instandhaltungsleistungen systematisch auf den Wertstrom aus, um die Prozesse also, die für die Produktherstellung nötig sind. Genau dazu wird die Instandhaltungsorganisation maßgeschneidert entwickelt. Die Ressourcen werden da eingesetzt, wo sie wirklich erforderlich sind, zugleich wird jeglicher entbehrlicher Aufwand, Verschwendung im Sinne des Lean Managements, gestrichen. Es entsteht so eine prozessorientierte Aufbau- und Ablauforganisation, bei der die Instandhaltung auch organisatorisch in das Produktionssystem fest eingebunden ist. Zudem erleichtert die systematische Entwicklung dieser Organisation eine gute Dokumentation, wie sie angesichts von Validierung und Produkthaftung erforderlich ist. Die Instandhaltungsleistungen werden aber nicht gleichmäßig auf alle Anlagen verteilt, sondern schwerpunktmäßig auf die wichtigen Anlagen konzentriert. Hierzu ist es erforderlich, diese wichtigen Anlagen zu identifizieren. Dazu werden die Bedeutung der Anlage für das Produktionssystem, ihre Stellung im Wertstrom und die mögliche Kundenbeeinflussung durch einen Ausfall untersucht.

Wonach richtet sich diese Instandhaltungsstrategie?

Dr. Wiegand: In der Pharmaindustrie z.B. ist bei der Priorisierung eine enge Auslegung der Redundanz ein wichtiger Faktor für die Bewertung der Anlagen. Eine Anlage, die wir in einem Betrieb in die höchste Prioritätsstufe eingeteilt haben, bestand aus über 800 Komponenten und Bauteilen. Keineswegs müssen all diese Bauteile mit der gleichen Strategie instand gehalten werden, sondern man kann den Aufwand gezielt verteilen. Die Kriterien dafür sind die Auswirkung des möglichen Schadens auf das Produktionssystem, seine Vorhersehbarkeit und seine Häufigkeit. So ist z.B. die Schadenshäufigkeit sehr hoch, wenn ein Fehler mehr als 25 Mal pro Jahr auftritt, und gering, wenn er nur alle zwei Jahre auftritt. In der Pharmaindustrie ist bei der Komponentenbewertung außerdem zu beachten, dass ein Austausch von Komponenten gegebenenfalls einen enormen Genehmigungsaufwand nach sich zieht. Auf Basis der Ergebnisse teilt man die Anlagen in acht Prioritätsklassen ein, die jeweils mit Handlungsempfehlungen hinterlegt sind. Aufgrund der Vergleichbarkeit der Anlagen konnten in der Praxis übrigens die Ergebnisse der Schadklasseneinteilung auf andere Anlagen übertragen werden.

Wie kann so etwas in der Praxis aussehen?

Dr. Wiegand: Bei der Umsetzung spielt die Anpassung der Instandhaltungsorganisation eine wichtige Rolle. Hier werden Kapazitäten und Aufgaben in der Regel neu verteilt. So wurde in einem konkreten Projekt für die Instandhaltung ein Auftragscenter als zentraler Ansprechpartner eingerichtet. Hier werden Meldungen entgegengenommen, beurteilt und zu Aufträgen zusammengestellt. Auch die Beschaffung und Bereitstellung von Material wird dort organisiert. Das Auftragscenter ist nach dem Multi-utility-Gedanken aufgestellt. Die Auftragsabwickler sind dabei nicht für eine Fachrichtung, sondern für ein Gebiet zuständig und unterstützen sich fachlich gegenseitig. Dass dieser Weg nicht ganz falsch ist, zeigt sich nicht zuletzt auch an den sinkenden Kosten der Fremdleistungen.

Herr Dr. Wiegand, vielen Dank für das Gespräch.

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