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Mitarbeiterführung: Wie kritisiere ich richtig?

Kritik üben: Weichspülen oder Klartext reden?

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Schleicht sich eine solche Denkhaltung in einer Organisation ein, kann sie keine Spitzenleistungen mehr erbringen. Und zwar langfristig, weil entsprechende Verhaltensmuster zur Gewohnheit werden. Also gilt es, solchen Entwicklungen rechtzeitig entgegen zu wirken oder diese, wenn sie auftreten, umgehend zu korrigieren.

Erwartungen deutlich artikulieren

Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern Klartext reden und von ihnen die nötige Verbindlichkeit einfordern. Sie müssen ihnen verdeutlichen:

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  • Was von ihnen erwartet wird – aufgrund ihrer Funktion und Position sowie ihrer Fähigkeiten und ihres Einkommens. Und:
  • Welche Konsequenzen es hat, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden – für die Organisation und den Mitarbeiter.

Viele Führungskräfte müssen das neu lernen. Denn in nicht wenigen Unternehmen hat sich eine Kultur entwickelt, in der Mitarbeiter zwar selbstverständlich erwarten, dass ihr Chef sie sogar für Selbstverständlichkeiten lobt. Doch wehe, ihr Vorgesetzter kritisiert ihr Verhalten. Dann ist „der Chef böse“: Er zeigt sein wahres, autoritäres Gesicht und die Mitarbeiter schmollen. Das wissen die Führungskräfte, weshalb sie nicht selten Kritik runterschlucken – insbesondere dann, wenn es sich bei ihrem Gegenüber um einen hochqualifizierten Spezialisten handelt,

  • auf dessen Know-how und Können sie teilweise angewiesen sind und
  • der in Zeiten, in denen gute Fach- und Führungskräfte rar sind, nur schwer zu ersetzen wäre.

Wie sehr dieses Problem selbst gestandene Führungskräfte beschäftigt, zeigt sich regelmässig in Workshops für diese Zielgruppe. Fragt man in ihnen, welche Probleme den Teilnehmern unter den Nägeln brennen, dann steht oft das Thema ganz oben: „Wie kann ich meinen Mitarbeitern – bei Bedarf – charmant auf die Füsse treten?“ Wohlgemerkt „charmant“ – also so, dass die Botschaft ankommt, ohne zu verletzen.

Mitarbeiter können die gewünschte Leistung nur erbringen, wenn sie wissen, welche Anforderungen an sie gestellt werden. Hier beginnt oft das Dilemma. Viele Führungskräfte delegieren zwar Aufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie vereinbaren mit ihnen aber nicht, wie diese zu erfüllen sind und welchen Ansprüchen die Lösung genügen muss – dies ist jedoch bei anspruchsvollen Aufgaben, die keine Routineaufgaben sind, unabdingbar. Ausserdem klären sie mit ihnen nicht, welche Konsequenzen es hat, wenn die Aufgabe nicht adäquat wahrgenommen wird – für die Organisation und den Mitarbeiter selbst. Die Folge: Verhängt eine Führungskraft Sanktionen, weil ein Mitarbeiter die geforderte Leistung nicht erbrachte, dann empfindet dieser dies oft als Willkür. Denn ihm war weder klar, was von ihm erwartet wird, noch war er sich der Konsequenzen bewusst, wenn er die Erwartungen nicht erfüllt. Zum Beispiel, dass er dann am Wochenende nacharbeiten muss. Oder, dass dann der erhoffte finanzielle Bonus entfällt. Oder dass er dann künftig weniger anspruchsvolle Aufgaben erhält. Und weil der Mitarbeiter dies nicht wusste, empfindet er die Sanktion als „ungerecht“ und nicht als logische Folge seines Verhaltens.

Kritik an Situation und Gegenüber anpassen

Beim Kritisieren von Mitarbeitern gilt es zwei Situationen zu unterscheiden.

  • Ein Mitarbeiter bringt einmalig die geforderte Leistung nicht. Und:
  • Ein Mitarbeiter bringt regelmässig die geforderte Leistung nicht.

Erbringt ein ansonsten guter Mitarbeiter ein Mal die geforderte Leistung nicht, schauen viele Führungskräfte darüber hinweg. Das ist falsch! Auch dann sollten Sie als Führungskraft das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen – allein schon, um ihm zu signalisieren „Ich habe es registriert“ und zu vermeiden, dass sich Gewohnheiten einschleichen.

Teilen Sie als Führungskraft Ihrem Mitarbeiter jedoch zunächst stets nochmals mit, dass Sie ansonsten mit seiner Leistung zufrieden sind, weshalb Sie ihm auch viele Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume einräumen. Vermitteln Sie dem Mitarbeiter also, dass Sie ihn aufgrund der guten Erfahrungen in der Vergangenheit mit „Vertrauen“ – das heisst an der langen Leine – führen und dies auch künftig gerne tun möchten. Klären Sie dann mit dem Mitarbeiter, warum er im konkreten Einzelfall nicht die übliche Leistung erbrachte. Denn dies kann unterschiedliche Ursachen haben – zum Beispiel:

  • Sie machten Ihre Erwartungen nicht ausreichend deutlich. Oder:
  • Es gab ein Missverständnis in der wechselseitigen Kommunikation. Oder:
  • Der Mitarbeiter hat private Probleme. Oder:
  • Er war mit der speziellen Aufgabe überfordert.

Im Gespräch sollten Sie auch deutlich machen: Der Mitarbeiter hat die Pflicht, an seine Führungskraft ein Signal zu senden, wenn er spürt „Ich schaffe es nicht“ – egal aus welchen Gründen. Dies ist eine Grundvoraussetzung für ein Führen mit Vertrauen. Denn gibt der Mitarbeiter das Signal rechtzeitig, ist noch ein Gegensteuern möglich. Kommt das Signal zu spät, kann die Führungskraft nur noch feststellen: Das Kind ist in den Brunnen gefallen.

Anders ist die Ausgangslage, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben regelmässig nicht adäquat erfüllt – obwohl er die Anforderungen kannte. Dann sollten Sie sich als Führungskraft zunächst kritisch fragen: Wie ging ich bisher mit solchen Situationen um? Sah ich stillschweigend darüber hinweg oder habe ich den Mitarbeiter schon mehrfach auf seine Versäumnisse hingewiesen und ihm die möglichen Konsequenzen aufgezeigt?

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