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Studie: Agilitätswerte von Managern

Deutsche Pharmaindustrie beschäftigt die agilsten Manager

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„Automanager bei OEMS und Zulieferern führen bisher weniger situativ und dynamisch, sondern einheitlich und hierarchisch“, sagt Mathias Kesting. Der Durchschnittswert von 39 liegt 19 Punkte hinter dem Spitzenreiter Konsumgüter (58). „Eine Erklärung dafür könnte die hohe Standardisierung in der Automobilproduktion und die weit verzweigten Prozess- und Zulieferketten sein. Das hat in der Vergangenheit stets zu sehr hoher Effizienz und Qualität geführt. Ein Zahnrad greift ins andere. Ein Abweichen hätte dies gefährdet. In einer Zeit, in der durch Elektrifizierung, der Veränderung von Antriebstechnologien und des Geschäftsmodells hin vom Hersteller zum Mobilitätsanbieter die Automobilbranche vor einem großen Umbruch steht, stellen sich jedoch neue Anforderungen an die Führungskräfte. Aktuell sehen wir, dass dies zunehmend erkannt, benannt und verändert wird.“

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Während Führungskräfte aus Konsumgüter- (58) und Pharmaindustrie (56) weit überdurchschnittliche Werte erzielen, landen die anderen Branchen dicht zusammen in einem Korridor von Durchschnittswerten zwischen 48 (Industrie) und 43 (Versicherungen).

Veränderungsfähigkeit: Deutsche Manager haben ‚Change‘ verinnerlicht

„Es ist eine Mär, dass deutsche Führungskräfte, insbesondere im mittleren Management, nicht veränderungsfähig oder -willig sind“, sagt Mathias Kesting. „In keiner Agilitätskategorie schneiden die Teilnehmer so gut ab. Und stellen unter Beweis: Deutsche Manager sind keine Besitzstandswahrer, sondern fühlen sich wohl mit Veränderungen, treiben Change-Prozesse und arbeiten an kontinuierlichen Verbesserungen ihrer Bereiche.“

Pharma (75), Technologie (74) und Handel (73) erreichen hier Spitzenwerte. Mathias Kesting sagt: „Pharma und Technologie sind seit jeher getrieben von Innovation. Der Handel musste in den letzten Jahren nachziehen, ansonsten gäbe es ihn heute wohl nicht mehr.“ Industrie und Telekommunikation (beide 66) sowie Versicherungen (62) liegen im Mittelfeld. Das Schlusslicht bilden Konsumgüter- (58) und Automobilindustrie (53).

Führungskräfte im Technologiesektor haben eine besonders hohe ergebnisorientierte Agilität (Durchschnittswert: 62), dicht gefolgt von Technologie und Pharma (beide 61). „Diese Manager haben vermutlich einen sehr hohen persönlichen Drive, sind äußerst belastbar und passen sich bei Hindernissen und sich ändernden Umständen schnell an“, sagt Mathias Kesting. Manager in der Konsumgüterindustrie dagegen haben ein hohes Bedürfnis an Klarheit bezogen auf Zielvorgaben und Handlungsmöglichkeiten.“ Sie erreichen den geringsten Durchschnittswert (51).

Davor liegen Automobil (52), Industrie (55) sowie Versicherungen und Handel (beide 56). Mathias Kesting sagt: „Ergebnisagilität ist insgesamt gut ausgeprägt in den Unternehmen in Deutschland. Manager haben sich bereits daran gewöhnt, dass Ziele sich ändern. Und sie bringen die Bereitschaft mit, sich stets neu zu fokussieren.“

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Wer situativ und divers führt, der muss viel Nachdenken. Auch und vor allem über seine eigene Rolle im Führungskontext und die damit verbundenen Verpflichtungen. Damit einher muss eine offene Feedbackkultur gehen, in der man im geschützten Rahmen sprechen kann“, sagt Mathias Kesting. Und so erzielen die Manager der Konsumgüterindustrie nicht nur die besten Werte im Umgang mit ihren Mitarbeitern, sondern auch in der Selbstreflexion (Durchschnittswert: 55). Analog dazu belegen die Führungskräfte der Automobilindustrie in dieser Kategorie erneut den letzten Platz (40). Zwischen 44 (Versicherungswirtschaft) und 51 (Telekommunikation) liegen die anderen Branchen.

„Die gute Nachricht ist: Agilität ist nur ein stückweit durch Charaktereigenschaften und Talent gegeben, der Großteil kann erlernt werden“, sagt Mathias Kesting. „Um das tun zu können, müssen sich Führungskräfte ihrer Defizite aber zunächst bewusst sein. Das ist kein einfacher und auch vielfach schmerzhafter Prozess in unserem Beratungsalltag mit Klienten und Kandidaten. Aber nur ein klares Benennen von Problemen und ein eindeutiger Benchmark können Entwicklungs- und Lernfelder aufzeigen. Gleiches gilt für die hier aufgezeigten Durchschnittsergebnisse der Branchen: Sie sollten den Branchen mit geringerer Ausprägung Ansporn sein, Defizite zu beheben. Und denjenigen, mit der stärksten Ausprägung, noch besser zu werden.“

Zur Studie: Die hier dargelegten Informationen beruhen auf den Ergebnissen von 1.123 deutschen Führungskräften, die am Assessment-Verfahren Viaedge von Korn Ferry teilgenommen haben. Alle Ergebnisse werden in Form von Perzentilen angegeben, was einen direkten Vergleich zwischen Ergebnissen und Normen ermöglicht. Die Norm besteht aus einer globalen Gruppe von fast 40.000 Führungskräften, deren Ergebnisse seit 2010 erfasst wurden. So bedeutet beispielsweise ein Ergebnis von 60, dass eine Führungskraft eine höhere Ausprägung dieses Faktors der Lernagilität zeigt als 60 Prozent der Führungskräfte, die auch an diesem Assessment teilgenommen haben.

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