Mitarbeiterführung Wie die Führungskultur den Unternehmenserfolg bestimmt

Leistungsverweigerung oder -minderung durch schlechte Führung stellt heute das größte Verlustpotenzial in Unternehmen dar. Mit den richtigen Methoden können Unternehmen die persönlichen Eigenschaften der Führungskräfte so verändern, dass die Mitarbeiter bessere Leistung erbringen.

Anbieter zum Thema

Haus der Technik e.V.

Pörner Ingenieurgesellschaft mbH

CP Pumpen AG

Finckler & Partner - Personal- entwicklung, Krisen- und Konfliktmanagement

PR Check

Das Problem ist bekannt. Fast jede Geschäftsleitung kennt Bereiche innerhalb der eigenen Organisation, in denen die Ergebnisse nicht stimmen. Kennzeichen dieser Bereiche sind niedrige Arbeitsleistung, hoher Ausschuss und schlechte Arbeitsqualität. Dazu kommen noch ein erhöhter Krankenstand, Burn-out-Ausfälle und hohe Fluktuation bei den Mitarbeitern.

Die Mitarbeiter sind wenig engagiert und die Loyalität gegenüber dem Unternehmen sinkt. Der Führungsstil ist oft hierarchisch. Gute Arbeitsergebnisse werden nur unter hohem Druck und erheblichem Aufwand erbracht. Davon betroffen sind viele Unternehmen. Ursache für diese Situation ist meist die Führungskultur des Unternehmens.

Führungskräfte sind für die Kultur und die Prägung verantwortlich

Die Kultur eines Unternehmens besteht aus den Einstellungen und Gewohnheiten seiner Mitarbeiter. Das Verhalten der Mitarbeiter wird durch diese Kultur geprägt. Verantwortlich für die Prägung und die Kultur sind die Führungskräfte. Fehlen den Führungskräften die Fähigkeiten für gute Führung, so führt dies zu dem oben beschriebenen Zustand. Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass schlechte Führungsqualität die Ursache für die oben aufgezeigte Situation ist.

Die Gründe dafür liegen auf der Hand. Unsere staatlichen Bildungssysteme sind vor allem auf die Vermittlung von fachlichen Fähigkeiten ausgerichtet. Kaum ein Mensch lernt, wie er mit sich und anderen Menschen umgehen sollte. Dazu kommt dann die Eigenschaft sich selbst im Mittelpunkt zu sehen. Sie führt zu einer übertriebenen Selbstbezogenheit mit der Neigung, alles an der eigenen Perspektive zu messen. Daraus ergibt sich dann die Unfähigkeit, sich in die Situation eines Anderen hineinzuversetzen. Durch den beruflichen Wettbewerb verschärft sich diese Situation zusätzlich. Unter diesem Wettbewerb entwickeln sich karriereorientierte Menschen zu sogenannten Selbstoptimierern.

Persönliche Eigenschaften bilden die Lücke im System

Bei der Begabung - den Talenten - eines Menschen geht es um zwei Kategorien der beruflichen Ausprägung: die Qualifikation und die persönlichen Eigenschaften. Mit der Qualifikation sind Ausbildung, Zeugnisse, Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen gemeint. Zu den Eigenschaften eines Menschen gehören unter anderem seine Einstellungen, seine Motivation, seine Interessen und Vorlieben. Insbesondere zählt dazu auch das zwischenmenschliche Verhalten.

Viele Unternehmen beurteilen bei der Einstellung oder Beförderung von Führungskräften nur die Qualifikation, also die fachlichen Voraussetzungen, der Person. Die persönlichen Eigenschaften bleiben in der Regel unberücksichtigt. Für fast alle Führungsaufgaben machen diese Eigenschaften jedoch mehr als 50 % der Anforderungen aus. Daher ist die Beurteilung der persönlichen Eigenschaften von Führungskräften eine der wichtigsten Aufgaben jedes Unternehmens.

Der Erfolg eines Unternehmens wird von der Leistung seiner Mitarbeiter bestimmt. Die Leistungen der Mitarbeiter hängen wiederum von den Führungsqualitäten der Manager ab. Demzufolge haben die Eigenschaften der Führungskräfte den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Eine Personalauswahl und -entwicklung, die darauf aufbaut, ist die Grundlage für bessere Leistung und engagierte Teamarbeit.

Die nachfolgenden Eigenschaften eines Menschen sind für bestimmte Aufgaben ausschlaggebend:

• Was motiviert den Mitarbeiter, wie motiviert er andere?

• Wie kommuniziert, beeinflusst und führt er?

• Wie handhabt er Verantwortung und Kritik?

• Wie initiativ oder innovativ (kreativ) ist er?

• Wie reagiert er bei Hindernissen? Ist er beharrlich?

• Ist er flexibel, dogmatisch, autokratisch, diktatorisch?

• Wie reagiert er unter Druck und auf Stress?

• Ist er impulsiv, unlogisch, blind optimistisch, beeinflussbar?

• Wie geht er mit wichtigen Entscheidungen um?

• Wie organisiert, zerstreut oder chaotisch arbeitet er?

• Welche Anerkennung braucht er?

• Wie setzt er notwendige Regeln um oder gibt Richtung?

• Wie handhabt er Konflikte oder Krisen?

Systematische Eignungsentwicklung bei der Besetzung von Führungsposten

Das untere und mittlere Management ist in vielen Unternehmen mit Führungskräften besetzt, die sich zunächst durch fachliche Eignung profiliert haben. Dann hat man sie auf eine Leitungsebene befördert, ohne ihre persönlichen Eigenschaften hinreichend zu überprüfen oder zu entwickeln. Oft führen sie dann auch noch die Kollegen, mit denen sie früher auf Augenhöhe zusammen gearbeitet haben.

Hier sind Konflikte vorprogrammiert, die sich nur durch systematische Eignungsentwicklung vermeiden lassen. Noch schwieriger wird es bei der Beurteilung von Eigenschaften externer Führungskräfte. Nimmt man sich während des Auswahlverfahrens nicht hinreichend Zeit, so kann eine Führungsposition schlecht besetzt werden. Die Folge sind dann Leistungsabfall und massive Qualitätsprobleme innerhalb einer Abteilung oder eines Bereiches.

Für die systematische Eignungsentwicklung hat man mit normativen Auswahlverfahren (Assessments) versucht, Werkzeuge für die Beurteilung der Eignung und Qualifikation zu finden. Die Aussagekraft vieler dieser Werkzeuge muss nach dem derzeitigen Forschungsstand bezweifelt werden. Doch damit nicht genug. Vorausgesetzt man hätte geeignete Werkzeuge für die Beurteilung der Eigenschaften eines Menschen, so stellt sich immer noch die Frage, wie diese Eignung verbessert oder beeinflusst werden kann.

Warum Personalabteilungen zum Erfolg oft noch nicht viel beitragen

Die Antwort ist nicht einfach. Die Eigenschaften eines Menschen zu verändern bedeutet, Einfluss auf das Verhalten zu nehmen. Dies ist viel schwieriger zu bewältigen als die Verbesserung der Qualifikation. Es bedarf dazu spezieller Kompetenzen, die in den meisten Organisationen (noch) nicht vorhanden sind. Das erklärt vielleicht auch, warum viele Personalabteilungen zum Erfolg eines Unternehmens bisher noch nicht viel beitragen konnten.

So hat sich in den letzten 20 Jahren ein nicht reglementierter Markt zur Beeinflussung der persönlichen Eigenschaften von Führungskräften entwickelt: Die Beratungs- und Coaching-Branche. Inzwischen soll es allein in Deutschland rund 6000 Coaches geben, die mit zum Teil fragwürdigen Ausbildungen und Methoden versuchen, den Personalverantwortlichen ihre Dienste anzubieten. Hier bleibt zu hoffen, dass die Coaching-Branche in den kommenden Jahren reglementiert wird.

Mittlerweile stehen allerdings auch Konzepte für eine systematische Eignungsentwicklung von Führungskräften und damit zur Transformation von Unternehmenskulturen zur Verfügung. Nachfolgend sollen die wesentlichen Merkmale dieser Konzepte erläutert werden.

Der Bewertung und Entwicklung der Eigenschaften viel Platz einräumen

Erfolgreiche Führungskräfte-Entwicklungssysteme sind Phasenkonzepte, die über einen längeren Zeitraum (Monate bis Jahre) auf das Führungsverhalten und auf Arbeitsgruppen einwirken. In der Folge dieser Einwirkung ändert sich dann auch die Unternehmens- oder Bereichskultur. Sie werden repräsentiert durch standardisierte Methoden und feldkompetente sowie führungserfahrene Praktiker.

Für eine Transformation der Unternehmenskultur sind weitere Schritte erforderlich. Grundsätzlich sollte der Bewertung und der Entwicklung der Eigenschaften von Führungskräften viel Raum gegeben werden. Da kaum eine Person gelernt hat, mit sich und anderen umzugehen, braucht nahezu jeder Mensch im beruflichen Kontext einen entsprechenden persönlichen Entwicklungsprozess. Beispielhaft sei hier die Gründung der VW Coaching GmbH durch Ferdinand Piëch 1994 erwähnt, die heute als wesentlich für den Unternehmenserfolg der Volkswagen AG eingeschätzt wird. Als CEO von VW hat er damals jedem der weltweiten Topmanager einen Coach an die Seite gestellt. Denn um ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu machen, braucht es erstklassige Führungskräfte mit hochentwickelten persönlichen Fähigkeiten.

Der Beitrag erschien zuerst auf dem Onlineportal unserer Schwestermarke MM Maschinenmarkt.

* Peter Finckler ist Managing Partner bei Finckler & Partner in 67105 Schifferstadt, Tel. (06 21) 3 04 37 20, peter.finckler@fincklerpartner.de

(ID:42855767)