Exklusivinterview: Big Data vs. Automatisierung? Wenn IT auf OT trifft – Wie GE das Amazon der Prozessindustrie werden will

Redakteur: Gerd Kielburger

Digitalisierung sei nicht der nächste Schritt der Automatisierung, sagt Prof. Dr.-Ing. Stephan Reimelt, President von GE in Deutschland und Österreich. Was das für die deutsche und europäische Chemie- und Prozessindustrie bedeutet, wie sich mit Big-Data-Analysen Brauprozesse optimieren lassen und wie GE Digital, die als Sponsor der Namur-Hauptsitzung 2017 auftreten, mit Predix zu der relevanten IIoT-Plattform werden will, verrät Reimelt im PROCESS-Interview.

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Prof. Dr.-Ing. Stephan Reimelt, President und CEO von GE Deutschland und Österreich, sieht die Digitalisierung nicht als Fortschreibung der Automatisierung.
Prof. Dr.-Ing. Stephan Reimelt, President und CEO von GE Deutschland und Österreich, sieht die Digitalisierung nicht als Fortschreibung der Automatisierung.
(Bild: Kielburger / PROCESS)

? Herr Prof. Reimelt, Sie haben mit der deutschen und europäischen Prozessindustrie ein harte Nuss zu knacken.

Reimelt: Das ist das, was wir lieben. Das ist unsere DNA. Die Aufgabe kann nicht groß genug sein. Insofern haben wir derzeit einige globale Nüsse zu knacken. Wir leben in einer Welt großer Volatilität mit schwachem Wachstum in vielen Regionen, großen Veränderungen, aber hier fühlen wir uns als GE auch sehr wohl. Schauen Sie sich nur unsere Zahlen an. Wir haben in der Firmengeschichte die mit Abstand größte Transformation in den letzten fünf Jahren gemacht, für die andere Firmen unserer Größe eine Dekade brauchen. Wir haben mit GE Capital die viertgrößte Bank Amerikas an unterschiedliche Käufer verkauft, wir haben in den letzten 18 Monaten 65 000 Mitarbeiter von Alstom erfolgreich in GE integriert. Wir haben entgegen einer Menge Unkenrufe eine überzeugende Portfolio-Veränderung hingelegt. Wir haben ein Digitalgeschäft aufgebaut, das im Jahr 2016 6 Mrd. Umsatz gemacht hat. Wir verkaufen gerade erfolgreich unser Wassergeschäft. Mag sein, dass unsere Sichtbarkeit auf dem deutschen Markt nicht ganz so groß ist, aber nehmen Sie zur Kenntnis: Perception is not Reality. Ich glaube, dass wir sehr gut eingeführt sind und uns gut im Markt auskennen und mit vielen Unternehmen der deutschen und europäischen Prozessindustrie sehr eng verbunden sind.

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? Stimmt, Ihre Sichtbarkeit in der deutschen Prozessindustrie ist nicht besonders hoch – man könnte auch sagen schwach. Welchen strategischen Stellenwert hat die deutsche/europäische Prozessindustrie eigentlich für GE?

Reimelt: Natürlich haben wir vor sechs Jahren, als wir entschieden haben in Deutschland ganz anders aufzutreten, mit unseren Kernbranchen Energie, Healthcare und Luftfahrt begonnen. Warum? Deutschland ist derzeit das größte Energielabor der Welt. Hier wird sehr viel ausprobiert. Zunächst haben wir uns damit sehr erfolgreich beschäftigt und hierzulande in den letzten Jahren immerhin 2500 Blockheizkraftwerke gebaut. Wir haben uns in der deutschen Stadtwerke-Szene breit gemacht, sind einer der zentralen Partner der Stadtwerke in Deutschland. Ich kenne keinen Wettbewerber, der ein solches Spektrum hat. Im Bereich der dezentralen Energieversorgung sind wir in Deutschland mit Abstand Marktführer.

? Aber was hilft das für die Prozessindustrien und Chemiebranche?

Reimelt: Aber selbstverständlich hilft das. Jedes Chemieunternehmen hat viel mit Energie und Wasser zu tun. Diese Strategie war unser sehr erfolgreicher Einstieg in den deutschen Markt. Sie dürfen auch nicht vergessen: Wir sind inzwischen einer der großen Öl/Gas-Anbieter weltweit. Durch die Fusion mit dem Ölfeld-Serviceunternehmen Baker-Hughes spielen wir inzwischen in einer ganz anderen Liga, sind nicht nur Komponenten-Lieferant, sondern der namhafte Schlüssellieferant, wenn es um LNG geht – mit 90 % Marktanteil. Wir sind der erste, der eine Bohrinsel komplett digitalisiert hat. Wir haben mit Industrial Musk ein Riesen-Pilotprojekt, dass wir gerade abwickeln. Ich könnte viele andere Beispiele anfügen. Dass man uns in einer sehr fragmentierten deutschen Chemiebranche so nicht sieht und wahrnimmt, mag vielleicht ein Versäumnis sein, aber wir fühlen uns sehr gut positioniert – hatten aber auch andere Schwerpunkte am Anfang. Immerhin haben wir inzwischen den GE-Umsatz in Deutschland verdreifacht. Wir beschäftigen hierzulande über 10000 Mitarbeiter. Für uns ist Deutschland einer der wichtigsten Märkte geworden. Unsere Kompetenz und Erfahrung wird extrem hoch geschätzt. Nun werden derzeit nicht allzu viele Chemieanlagen in Deutschland gebaut, aber Wertschätzung erfahren wir überall. Und wenn Sie auf die größte Öl/Gas-Hausmesse der Welt gehen, die wir mit über 1400 Teilnehmern in Florenz veranstalten, dann sehen sie dort eine sehr starke deutsche Präsenz, auf die ich sehr stolz bin.

? Also, nachdem Sie sich zunächst mit ganz anderen Branchen beschäftigt haben, ...

Reimelt: Auch das muss man etwas relativieren. Wir haben seit über einer Dekade mit vielen der Großen in der Chemie wie BASF im Wasser-Bereich beim Thema Wasseranalytik oder Wasseraufbereitung sehr gute Geschäfte gemacht.

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? Welche bisherigen Erfahrungen bringt GE Digital in die Prozessindustrie ein? Man findet in Europa oder Deutschland nur relativ wenige Referenzen: Akzo Nobel und Procter & Gamble, Yara – und die sind nicht besonders spektakulär.

Reimelt: Es gibt keinen, der so viel anzubieten hat wie wir – auch nicht in der Chemie. Und in den USA arbeiten alle europäischen Player mit GE. Wahr ist aber auch, dass alle beim Thema Digitalisierung erst am Anfang stehen. Wer allerdings glaubt, dass Digitalisierung der nächste Schritt der Automatisierung ist, der befindet sich auf dem Holzweg. Es wäre eine Katastrophe für uns alle, wenn wir einer solchen Definition folgen würden. Unser Einstieg in das Digitalisierungsthema vor sechs Jahren hat sich dadurch ergeben, weil wir festgestellt haben, dass in unserem Servicegeschäft plötzlich neue Wettbewerber aufgetaucht sind, die wir vorher nicht auf dem Schirm hatten. Auf dem Markt haben wir dann keine Plattform gefunden, die für das, was wir benötigen, schon verfügbar ist. Wir sprechen in der Prozessindustrie über unstrukturierte Daten in einer ganz anderen Dimension. Dazu nur ein kleiner Vergleich: Heute bin ich von München nach Frankfurt geflogen. An einem Flugzeug-Triebwerk generieren wir für diesen Flug inzwischen mehr als ein Terabyte Daten. Das ist ein Achtel der Datenmenge, die auf Twitter in einem Jahr anfällt. Eine Herausforderung, die die IT-Branche so gar nicht kennt.

? Was soll uns dieser Exkurs zeigen?

Reimelt: Wir sind angetreten, um mehr über unsere Anlagen zu erfahren. Das ist keine Aufgabe der Automatisierungstechnik, sondern von Big Data. Ich kenne heute keinen Anbieter auf dem Markt, der auch nur annähernd unsere Relevanz in diesem Bereich hat. Natürlich gibt es Versuche, diese Herausforderungen ins Thema Automatisierung einzubauen. Das trifft es aber nicht. Beispiel: Ein großer deutscher Mittelständler hat eruiert, wie lange ein Auftrag bei ihm vom Kundenanruf bis zur Auslieferung des Produktes braucht. Antwort: Zehn Stunden. Die reine Produktionszeit für das Verkaufsprodukt hat dagegen nur fünf Minuten gedauert. Wer mir jetzt erzählt, dass die Digitalisierung Kernschwerpunkt einer fortschreitenden Automatisierung unserer Prozesse ist, springt viel zu kurz. Das ist nicht das, was wir und die Industrie machen wollen. Wir reden von der Möglichkeit zum ersten Mal IT-Daten zu nehmen und mit Daten aus dem Prozess zu verbinden. IT trifft OT (Anmerkung der Redaktion: OT steht für Operational Technology). Damit wollen wir komplette Geschäftsmodelle und Abläufe über den gesamten Wertschöpfungsprozess abdecken. Das hat mit Automatisierung relativ wenig zu tun.

? Aber alle großen Marktbegleiter bzw. Automatisierer wie ABB, Emerson, Honeywell, Siemens oder Yokogawa, usw. gehen doch in die gleiche Richtung …

Reimelt: Aber sie haben keine relevante Plattform.

? Alle kooperieren mittlerweile mit Microsoft Azure und ähnlichen Plattformen…

Reimelt: Das machen wir auch. Wir haben gerade mit Amazon unsere Plattform in Betrieb genommen und werden im Oktober unsere Microsoft Azure-Plattform in München in Betrieb nehmen. Aber, und das kann ich nicht oft genug betonen: Die Entwicklung einer solchen Plattform basiert auf einer wesentlichen Voraussetzung. Nur in einem relevanten Ökosystem bekommen sie die notwendige Geschwindigkeit, die heute notwendig ist. Aus dem Consumer-Internet zu lernen, heißt zu erkennen, dass wer sich seine eigene Plattform baut, nicht relevant sein wird. Auf Consumer-Ebene haben wir das in Deutschland verschlafen. In den USA sind mit Amazon, Apple, Google und Microsoft vier Firmen übrig geblieben und das sind heute die größten Plattform-Anbieter der Welt – nicht zuletzt, weil sie auch stark miteinander kooperieren. Dabei wird das Consumer-Internet in Zukunft nur ein Bruchteil des Industrial-Internet sein.

? Und GE Digital will der Amazon der Industrie bei Industrie 4.0 bzw. IIoT werden?

Reimelt: Auch hier unterscheide ich mich. Ich finde in dem Zusammenhang den Begriff Industrie 4.0 nicht besonders passend, weil er uns fokussiert auf das, was wir in Deutschland besonders gut können – nämlich Herstellungsprozesse zu optimieren und zu automatisieren. Aber darum geht‘s nicht mehr. Der nächste Schritt geht weit darüber hinaus. Dafür braucht man eine Plattform. Jetzt frage ich Sie, wo ist das einzige relevante Ökosystem, um so etwas zu entwickeln? Genau, im Silicon Valley. Vor fünf Jahren haben wir uns dort angesiedelt und beschäftigen inzwischen 1800 Mitarbeiter vor Ort. Das Ergebnis ist Predix, die einzige operative Plattform mit 21 000 Entwicklern, 427 Partnern, über 100 Apps, vielen Anwendungsfällen und fast 10 000 Kunden. Wir sind der Meinung, dass wir nicht die Einzigen sein werden, die so eine Plattform anbieten, aber sie brauchen eine relevante Größe, um mit der notwendigen Entwicklungsgeschwindigkeit und den damit verbundenen Kosten mithalten zu können.

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? Ist das nicht trotzdem Silodenken - auch von Ihrer Seite? Wäre eine neutrale, unabhängige Plattform nicht besser geeignet, ...

Reimelt: Natürlich nehmen wir unsere Predix-Plattform und setzen sie auch auf eine Amazon-Plattform oder auf eine Microsoft Azure. Aber das ist etwas ganz normales. 2012, nach etwa einem Jahr Entwicklung, haben wir festgestellt, dass wenn wir nicht eine komplett offene Plattform-Struktur schaffen, auf der jeder seine Prozesse abbilden und Software und Applikation schreiben kann, werden wir nie relevant sein. Das ist die ganz einfache Lernkurve, die wir aus dem Consumer-Internet mitbekommen haben. Und das ist der Unterschied zu allen anderen. Wir alle vergessen häufig: Die vier genannten US-Unternehmen sind größer als der gesamte deutsche Dax. Das Thema Industrie 4.0 und wie man es hierzulande oft definiert, bezieht sich zu sehr auf die Produktion. Das ist ein zu kleiner Ansatz. Die Fabrik der Zukunft definiert sich neu und wir müssen lernen, dass das über den Herstellungsprozess deutlich hinausgeht. Ob uns das gefällt oder nicht. Wir haben heute einen größeren Erlösstrom durch Service-Dienstleistungen und das Betreiben der Anlage, als durch den Bau einer Anlage. Ein Kunde möchte heute keine Anlage kaufen, sondern Outcome. Er möchte eine Performance-Garantie zum Festpreis über den Lifecycle von 20 und mehr Jahren. Das sehen wir in allen Branchen.

? Sind hierarchische Organisationen, lange Entwicklungszyklen, hoher Qualitätsanspruch bei geringer Fehlertoleranz, wie sie in den Prozessindustrien häufig anzutreffen sind, nicht ein Hemmnis oder wesentlicher Störfaktor?

Reimelt: Im Silicon Valley haben wir gelernt: Um Geschwindigkeit zu gewinnen, muss man simplifizieren. Bei GE nennen wir das Fast Works. Neue Prozesse und Entwicklungsprozesse konzipieren ohne hierarchische Strukturen. Das ist ein Lernprozess, der auf alle zukommt.

? Aber die aktuellen IIot-Treiber in der Chemie- und Prozessindustrie sind derzeit doch nicht die Betreiber selbst, sondern die großen Automatisierungskonzerne und die vielen Komponentenhersteller, oder etwa nicht?

Reimelt: Der Schub kommt allein von der Fähigkeit Big Data bearbeiten zu können. Das ist kein Automatisierungsprozess. Unsere Fabriken und die unserer Kunden sind doch weitgehend automatisiert. Viel wichtiger wird es, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wenn wir uns Branchen anschauen, wie etwa die Energieerzeugung oder die Lebensmittelindustrie, bei der ein Viertel bis ein Drittel der Produktion nicht verbraucht und sogar weggeworfen wird, dann ist das keine Frage der Automatisierung. Neue Apps werden die Wertschöpfungsprozesse auch hier revolutionieren und bisherige Handelsketten eliminieren oder umgehen.

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? Sie sprechen von disruptiven Entwicklungen. Brauchen Ihre Industriekunden, denen Sie diese Vorschläge machen, nicht langjährige vertrauensvolle Beziehungen, um Ihnen mit den neuen Konzepten zu folgen?

Reimelt: Jedes Geschäft sollte auf einer vertrauensvollen Zusammenarbeit basieren. Man wird uns als GE aber nicht abstreiten wollen, dass wir in dem Bereich über ein riesiges Kundenklientel verfügen und sehr viele Anlagen gebaut haben. Heute reisen doch alle großen Unternehmen in das IT-Mekka Silicon Valley, als würde es dort Freibier geben. Sie sehen, dass etwas neues kommt, was nicht in die normale Automatisierungsschiene reinpasst. GE ist zudem einer der wenigen, der eine der Schlüsselkomponenten der Chemie, vor allem aber der Öl/Gasindustrie weltweit anbietet. Disruption entsteht auch nur dort, wo es hohe Ineffizienzen gibt. Im Chemieanlagenbau gibt es zwar viel zu verbessern und Produktivitätssteigerungen zu heben, aber Disruption ist das eher nicht. Umso wichtiger ist es doch zu erkennen, dass es mit Big Data völlig neue Möglichkeiten gibt. Da wird es eine Vielzahl neuer Player geben. Wer das nicht erkennt, eliminiert sich.

? In Japan hat ein Anlagenbauer erst kürzlich einen neuen Geschäftsbereich ‚Künstliche Intelligenz und Big Data‘ etabliert. Wie passt das aus Ihrer Sicht zusammen?

Reimelt: Hervorragend. Wir werden uns in der Datenanalytik damit viel intensiver beschäftigen müssen. Diese Vorgehensweise ermöglicht es uns, Prozesse ganz anders zu betrachten. Sie sehen wiederum, auch hier ist das kein Automatisierungsthema. Damit müssen sich ganz andere Menschen beschäftigen, als die, die wir normalerweise auf der Payrole haben. Gelebte Diversity und Fehlerkultur wird dabei ganz wichtig. Eine für uns sehr positive Überraschung: Die Firmen und Kunden, mit denen wir diese Themen besprechen, sind jedenfalls ganz erstaunt und zeigen sich offen.

? Tagtäglich lernen wir, wie wichtig IT-Sicherheit als Kernelemente für alle diese Angebote sind. Welche Lösungen bietet GE beim Thema Cyber Security?

Reimelt: Eine der zentralen Grundlagen von Predix ist die IT-Sicherheit. Wir haben Vertec, einer der großen Anbieter in diesem Bereich übernommen. Sie werden mir abnehmen, dass GE eine der meist gehackten Firmen auf der Welt ist. Ich würde mich in kein Flugzeug setzen, wenn ich nicht wüsste, dass wir mit Cyber Security sicherstellen, dass die Daten, die wir in die Cloud schießen, nicht sicher sind. Ich glaube, dass manche mit diesem Thema eine Mauer bauen, um eigene Prozessdaten zu behalten. Kein Zweifel: Wir stellen fest, dass einige Kunden sich noch schwer damit tun, Prozessdaten freizugeben. Maschinendaten freizugeben ist inzwischen wiederum kein Problem mehr. Das ist alles eine Lernkurve, die wir selbst machen mussten. Wir sind ja mit GE Plastics bis vor 10 Jahren auch einer der großen Chemiebetreiber und ein sehr relevanter Player in diesem Markt gewesen. Es sollte demnach klar sein, dass wir nicht nur dieselbe Sprache sprechen, sondern auch die Geschäftsmodelle der Chemie verstehen. In unserer aktuellen Unternehmensführung finden Sie viele Führungskräfte von GE Plastics. Uns in eine Ecke als Nischenplayer zu stellen, halte ich daher für völlig abwegig.

? Mit wem vergleichen Sie Ihre aktuelle Geschäftstätigkeit überhaupt?

Reimelt: Gute Frage. Das Problem ist nicht der Vergleich. Die traditionellen Wettbewerber am Markt sind nicht diejenigen, die uns schlaflose Nächte bereiten. Wir müssen uns alle extrem vorbereiten auf die Marktplayer, die wir noch nicht kennen und neu dazu kommen – und davon gibt es eine Fülle. Da gilt es hellwach sein, um nichts zu verpassen. Den traditionellen Wettbewerb kennen wir gut, können wir einschätzen und finden ihn hervorragend. Wir lieben den Wettbewerb. Auch Deutschland ist ein Land, das von Wettbewerb sehr stark profitiert. Unsere Entwicklung hin zu mehr „Wir“ ist eine Lernkurve, die uns in der Industrie sehr gut tut. Wir und auch andere Marktplayer aber auch Verbände wie die Namur müssen mit Standards Wege öffnen statt Mauern zu bauen. Es geht zukünftig um industrielle Partnerschaften, für die wir uns öffnen müssen.

? Welche Ziele haben Sie sich mit GE Digital gesteckt?

Reimelt: Wir wollen die relevante Industrial-Internet-Plattform werden und damit bis 2020 15 Milliarden Dollar Umsatz generieren. Wir sind diesbezüglich sehr optimistisch und kooperieren schon jetzt mit vielen Firmen in unserem Ökosystem.

? Erkennen Sie in der Prozessindustrie große Unterschiede im Umgang mit Big-Data-Modellen?

Reimelt: Nein, das tangiert inzwischen alle Branchen gleichermaßen. Big Data erlaubt es uns, IT und OT miteinander zu verknüpfen und Fabriken weltweit oder sogar Geschäftsmodelle miteinander zu vergleichen – inklusive Lieferantenprozesse in der Supply Chain. Das alles passt bei manchen Automatisierern möglicherweise nicht mehr in die bisherigen Produktportfolios hinein. Aber wir sehen das mit GE Digital völlig anders, jedenfalls nicht mit einem Automatisierungsansatz, sondern mit Schlagworten wie Produktivitätssteigerung oder Veränderung der Wartungsintervalle. Wir sind alle erstaunt, was wir mit Big-Data-Analysen plötzlich alles erkennen können. Ab-Normalitäten von Daten, die wir vorher so nicht wahrgenommen haben.

? Was wird Ihre Kernbotschaft auf der Namur-Hauptsitzung 2017 im November sein?

Reimelt: Nochmals, Digitalisierung wird nicht die Fortsetzung der Automatisierung. Dazu bedarf es offener Strukturen, bei der andere mitmachen, um die rasante Geschwindigkeit der Digitalisierung nicht zu verschlafen. Wir sollten uns alle nochmals hinsetzen und unsere Lehren aus dem Consumer-Internet ziehen. Die offene und harte Diskussion, was dafür wirklich notwendig ist, wird derzeit noch nicht in aller Schärfe geführt. Viele erschrecken vor den gewaltigen Veränderungspotenzialen, die teilweise auf uns zukommen. Mit einem konservativen Ansatz kommen wir da nicht weiter. Wenn wir heute eine Fabrik definieren, dann können wir auf das kleinste Asset runterblicken. Warum aber sollte man sich auf die Bewertung einer Komponente oder eines Prozesses beschränken, wenn deutlich mehr Daten und Informationen zur Verfügung stehen? Warum wollen wir uns limitieren auf die Automatisierung des Prozesses? In vielen Bereichen ist doch die größte Variabilität der Rohstoff. Am Beispiel der Lebensmittelproduktion ist das gut aufzuzeigen: Die Kunst heute Lebensmittel herzustellen ist es, aus ungleichen biologischen Rohstoffen weltweit ein einheitlich gleiches Produkt herzustellen. Der größte Einflussfaktor liegt dabei sicher nicht im Prozess. Ein anderes Beispiel: Wir haben inzwischen Prozesse in 30 Brauereien nur über Big-Data-Analysen optimiert, obwohl man noch vor wenigen Jahren den Brauprozess als Kunst definiert hat. Dabei haben wir die Kennlinien bzw. die Gauß‘sche Verteilung des Fermentations- bzw. Maischetanks reduziert und den Optimierungsprozess in den optimalen Bereich verschoben. Big Data par Excellence.

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? Hört sich spannend an. Was muss passieren, dass diese Themen in der Chemie schneller adaptiert werden?

Reimelt: Wir sind am Anfang einer Reise und das schwierigste dabei ist immer der erste Schritt. Vorsichtige Schritte in der Chemie und anderen Prozessindustrien sind ja nachvollziehbar. Aber wir erkennen, dass viel mehr Unternehmen bereits erste Schritte unternommen haben, als es vielleicht den Anschein hat. Der amerikanische Markt ist in puncto Transformation sicher etwas aggressiver als hierzulande. Das ist auch gut so, solange wir es hier nicht verschlafen.

Herr Prof. Reimelt, vielen Dank für das Gespräch.

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