Vertragsgestaltung im Großanlagenbau Verträge richtig aushandeln – mit diesen Tipps gehen Sie auf Nummer sicher

Autor / Redakteur: Dipl.-Ing. Jürgen Hahn* / Anke Geipel-Kern

Wenn Projekte schiefgehen, will es keiner gewesen sein. Deshalb ist die Vertragsgestaltung nicht nur Sache der Kaufleute. Unser Autor sagt Ihnen, was Sie als Ingenieur auf jeden Fall wissen sollten

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Mit diesen Tipps gehen Sie bei der Vertragsgestaltung im Großanlagenbau auf Nummer sicher.
Mit diesen Tipps gehen Sie bei der Vertragsgestaltung im Großanlagenbau auf Nummer sicher.
(Bild: gorralit, stockphoto mania/Fotolia.com; [M]-Grimm)

Bei komplexen Investitionsprojekten im Anlagen- und Sondermaschinenbau verläuft nicht immer alles nach Plan. Unscharfe technische Spezifikationen, gestörte Bauabläufe, behinderte Konstruktionsprozesse und, und, und. Die Liste lässt sich fortsetzen. Das fiktive Projekt zeigt die Fallstricke und arbeitet oft auftretende Szenarien ab.

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Die große Erleichterung

Endlich ist der Projektvertrag mit dem Kunden unterschrieben. Die Angebotserarbeitung und die folgenden Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hatten sich fast zwei Jahre hingezogen. Jetzt war für den Auftragnehmer der Druck des fehlenden Neugeschäfts aber wirklich groß geworden: Folgeprojekte waren nicht in Sicht. Kurzarbeit drohte. „Glück gehabt“, dachten sich jetzt alle Beteiligten, vom Vertriebsteam bis zur Geschäftsführung. Um den Auftrag des neuen Kunden zu erhalten, musste der Auftragnehmer jedoch sehr knappe Termine akzeptieren. Auf den Meilensteinen für Basic Engineering, Montagebeginn und Provisional Acceptance lagen vertraglich vereinbart „wirklich knackige“ Liquidated Damages („pauschalierter Schadenersatz“).

Gefahr im Verzug

„Wir können dies. Wir haben in zig Projekten gezeigt, dass wir auch mit knappen Realisierungszeiträumen in Projekten umgehen können“. Das war beim Auftragnehmer der Tenor aller am Projekt Beteiligten, während das Angebot erarbeitet wurde. Nicht gerechnet hatte der Auftragnehmer jedoch damit, dass der Auftraggeber sich anders verhielt als die üblichen Kunden, die er schon kannte.

Der Projektvertrag wurde durch Unterschrift beider Vertragsparteien in Kraft gesetzt. Der vertraglich vereinbarte Terminplan für die Meilensteine war, wie erwähnt, sehr knapp. Also machte sich das Projektteam mit Hochdruck daran, das Basic Engineering der Anlage voranzutreiben.

Der Ärger beginnt

Zehn Prozent des Vertragswerts sollte der Auftraggeber anzahlen. Direkt nachdem der Vertrag in Kraft getreten war. Darauf hatten sich beide Parteien geeinigt. Diese gingen jedoch erst drei Monate später als vereinbart beim Auftragnehmer ein. Damit begann der Ärger im Projekt. Die Liefer- und Leistungstermine für den Auftragnehmer im Projekt standen, vertraglich betrachtet, trotzdem wie festgenagelt im Raum.

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Nach und nach musste der Auftragnehmer feststellen, dass sein neuer Kunde ihn nicht nur mit der Anzahlung vertröstete; auch dessen Kapitaldecke war dünn, weshalb er am Personal für die Projektorganisation sparte. Dadurch schaffte es der Auftraggeber nicht, die Design-Freigaben in angemessener Zeit zu erteilen. Auch ordnete der Kunde fast im Wochenrhythmus konstruktive Änderungen an der Instrumentierung und beim Kabelwegekonzept an.

Die Uhr beginnt zu ticken

Eine große Anzahl von nicht kalkulierten Mehrstunden in der Konstruktionsabteilung des Auftragnehmers war die Folge. Die Uhr mit den „Liquidated Damages“ auf dem Zifferblatt tickte mittlerweile vernehmlich für den Auftragnehmer. Die Konstruktionsabteilung entschied daher, Wochenendarbeit zu leisten, um die Verzüge aufzuholen. So hoffte der Auftragnehmer aus der „pönalisierten“ Terminfalle zu gelangen.

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Keiner war schuld

Es nutzte dem Auftragnehmer alles nichts. Die Verzögerungen addierten sich auf, es gab Terminverzüge im Projekt, die den Kunden dazu berechtigten, die vollen “Liquidated Damages” vom Auftragnehmer zu verlangen. Die Forderung des Auftragnehmers an den Kunden, die erheblichen Konstruktionsmehraufwände im Projekt zu vergüten, wies dieser brüsk zurück, mit dem Hinweis, er hätte nichts davon gewusst, dass Design­freigaben zu spät von ihm erteilt wurden. Außerdem verdeutlichte er, dass er gegenüber dem Auftragnehmer jederzeit das vertragliche Recht habe, Änderungen anzuordnen. Auch die Bauzeitverlängerungsansprüche des Auftragnehmers wurden zurückgewiesen mit den Worten: „Das sei alles nicht so gewesen“. Eindeutige Ursache: Das Projektteam hatte nicht vernünftig zusammen gearbeitet und es mangelte an Commercial Awareness.

Die Suche nach den Ursachen

Der Ärger für den Auftragnehmer begann jedoch eigentlich nicht erst mit der verspäteten Leistung der Anzahlung an ihn durch den Auftraggeber. Der Ärger im Projekt begann viel früher – nämlich während die Beteiligten den Projektvertrag verhandelten. Der Vertragspreis schien zwar für den Auftragnehmer auskömmlich zu sein und die Termine hoffte man, kraft der eigenen Erfahrung und Leistungsfähigkeit halten zu können.

Der Ärger wurde auch begünstigt durch eine Vertragsgestaltung, die auf fixe Erfüllungstermine für den Auftragnehmer ohne Gegenleistung durch den Auftraggeber setzt. Dies ist aber nur die halbe Wahrheit. Die ganze Wahrheit ist, dass der Auftragnehmer während seiner Konstruktionsarbeiten dachte: „Da gehen wir mal mit gesundem Menschenverstand heran und schreiben nicht gleich einen bösen Brief“.

Gesunder Menschenverstand reicht eben doch nicht

Auf den ersten Blick menschlich anständig gedacht, auf den zweiten Blick jedoch fatal, wenn es darum geht die Ansprüche des Auftragnehmers zu wahren, nämlich eine längere Bauzeit und Mehrvergütung.

Niemand aus dem Vertriebsteam des Auftragnehmers hatte darauf geachtet, welche Regularien der Vertrag enthält für den Fall, „wenn es mal anders kommt“. Mit solchen Regularien bewältigen die Vertragsparteien die Konsequenzen, die drohen, wenn es im Ablauf mal holpert oder vom Vertrag abgewichen werden muss. Ferner hilft das dabei, dass Vertragsparteien fair miteinander umgehen „wenn es mal klemmt“ oder Streit vor der Tür steht.

Vertrag kommt von vertragen

„Vertrag kommt von vertragen“, das ist eine häufig gehörte Aussage. Damit die Vertragsparteien sich im Projekt „vertragen“ muss der Vertragsgegenstand jedoch eindeutig definiert sein und keine der Vertragsparteien sollte benachteiligt werden.

Enthält das Vertragswerk jedoch Instrumente, die klar festlegen, was die Parteien tun müssen, wenn die Realität im Projekt den Plan über Bord wirft, dann sind erste Rahmenbedingungen für ein „Vertragen“ im Projekt geschaffen.

Es genügt aber nicht, dass diese Rahmenbedingungen im Vertrag stehen. Sie müssen im Projektteam bekannt sein, damit bei Abweichungen jeder weiß, was zu tun ist und sein Handeln geeignet und anspruchswahrend dokumentiert: Also durch Schriftstücke, deren Formen und Fristen durch den Projektvertrag vorgegeben werden und/oder das anwendbare Recht.

Etwas flapsig gesagt: „Gesunder Menschenverstand hat während der Projektabwicklung nichts zu suchen.“ Auch wenn dies provokativ klingt, gesunder Menschenverstand und Vorausschau während der Angebotserarbeitung und der Vertragsgestaltung sind gefragt.

Ist der Projektvertrag geschlossen, so muss dieser von den Vertragsparteien erfüllt werden. Damit dies möglich ist, muss jeder an der Projektabwicklung Beteiligte über ausreichende Vertragskenntnis verfügen und stets danach handeln.

* * Der Autor ist Leiter Beratung bei 11:55 PM consultants GmbH, Potsdam. Kontakt: Tel. +49-331-86750-150

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