Leading Networks So führen Sie globale Netzwerke erfolgreich

Industrieunternehmen brauchen möglicherweise ein neues Netzwerkverständnis, um ihre Position auf dem Weltmarkt zu behaupten. Kernthemen sind weiterhin die Erschließung neuer Märkte und die optimale Steuerung globaler Wertschöpfungsketten. Aber die zentrale Frage lautet: Wie verwandelt man etablierte Netzwerkstrukturen in ein ‚Leading Network‘, das jederzeit auf neue Anforderungen einzelner Märkte reagieren kann?

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Leading Networks – der englische Begriff hat eine Doppelbedeutung, die exakt auf die Herausforderungen hinweist, vor denen international agierende Unternehmen heute stehen. Nur wer über ein performantes, flexibles und eng integriertes Netzwerk verfügt, kann perspektivisch im Markt bestehen. Gleichzeitig sind Aufbau und Management solcher Netzwerke eine originäre Führungsaufgabe, eine Frage von Leadership. Wie lassen sich also die enorme Komplexität und Dynamik globaler Netzwerke steuern?

Am Beginn der Auseinandersetzung mit internationalen Netzwerken stehen zwei Prinzipien. Zum einen darf die Frage, wie Kundenerwartungen optimal erfüllt werden können, nur aus einer konsequent globalen Perspektive beantwortet werden – der Perspektive des Gesamtnetzwerks. Zum anderen muss sich der Blick auf die Wertschöpfungskette über alle Zwischenverbindungen des Netzwerks erstrecken und die richtige Balance zwischen Geschwindigkeit, Produktions- und Transportkosten fokussieren.

Auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Leading Network-Strategie

Vorausschauende Fertigungsunternehmen gestalten ihren Global Footprint mit einem klaren Prozess-Kreislauf. Dieser umfasst sechs Schritte, die ein Leading Network formen: Motivation, Kombination, Allokation, Kreation, Organisation und Partizipation.

Mit dem ersten Schritt, der Motivation, stellt sich die Frage: Was will der Kunde? Die Gründe für oder gegen einen Produktionsstandort ergeben sich meist aus der Notwendigkeit, mit kurzen Wegen in der Supply Chain einem verschärften Wettbewerbsdruck standzuhalten. Lieferzeiten verkürzen sich nicht nur in der Automobilindustrie, sondern auch im Maschinenbau und in anderen produzierenden Industrien kontinuierlich. Gleichzeitig nimmt der Kostendruck zu, so dass niedrigere Lohnkosten an neuen Standorten als ideales Ventil erscheinen. Zunächst ist es also wichtig, die Kunden- und Marktanforderungen genau zu kennen. Will uns der Kunde im lokalen Markt auch als Produzent vor Ort sehen? Sind Geschwindigkeit oder Preis entscheidend für das Wachstum?

Wertschöpfungsalternativen durchspielen

Der nächste Schritt, die Kombination, wirft die Frage auf: Wie integriert man die Zulieferer? An jedem Standort sollten Wertschöpfungsalternativen durchgespielt werden: was produziert man selbst, was kauft man über Zulieferer und deren Netzwerke zu? Hier ist Klarheit gefordert über die Frage, ob das Zusammenspiel der eigenen Markt-, Produktions- und Organisationsstrategien an bestehende Marktanforderungen nur angepasst wird – oder ob man wirtschaftliche Rahmenbedingungen mitgestalten möchte. Dabei ist ein Blick auf die eigenen Kernkompetenzen hilfreich: Gibt es Anforderungen, die das lokale Zulieferer- und Partnernetzwerk besser erfüllt?

Im dritten Schritt erfolgt die Allokation: Es gilt herauszufinden, wer was im Verbund leisten sollte. In der Folge kann es zu teilweise umfassenden Verschiebungen der Wertschöpfung innerhalb des Netzwerks kommen. Die zentrale Aufgabe liegt deshalb in einem Bewusstseinswandel hin zu einem Selbstverständnis als Teil eines agilen, wandlungsfähigen Netzwerks. Dabei sind die Zulieferer- und Logistikstrukturen zu berücksichtigen, die schließlich mit ihren individuellen Netzwerken den Wertschöpfungskreislauf des Gesamtnetzwerkes reibungslos laufen lassen oder behindern können.

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