Exklusiv: Risiko Turnaround Monte Carlo für Ingenieure: So geht Risikomanagement im Turnaround

Autor / Redakteur: Dominik Stephan* / Dominik Stephan

Nur wer das Risiko kennt, kann es beherrschen. Projekte mit zehntausenden Einzelkomponenten, hunderten Mitarbeitern und Millionenbudgets bieten mehr als genug Fallstricke. Trotzdem muss der Anlagenstillstand nicht zum Glücksspiel werden: Die 11. TAR-Jahrestagung in Potsdam veranschaulichte Methoden des Risikomanagements und erklärte, was Ingenieure in Monte Carlo und von Piloten lernen können …

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Nichts geht mehr – die Kugel rollt … Was bei abgebrühten Zockern für leuchtende Augen sorgt, muss im Stillstandsmanagement wahrlich nicht sein. Immerhin geht es hier um ungleich höhere Einsätze: Wenn Großanlagen auf den Prüfstand kommen, steht die gesamte Produktion. Hunderte von Arbeitern, Spezialmaschinen und logistische Herausforderungen verschlingen schnell Millionenbeträge. Schon kleine Fehler und Verzögerungen können zu mehreren Tagen zusätzlichem Produktionsausfall führen.

Für Spielernaturen ist im Turnaround kein Platz – so viel wurde auf der 11. Jahrestagung der Turnaround-Spezialisten in Potsdam klar. Die Veranstaltung der Managementberater von T.A. Cook hatte etwa 250 Experten aus allen Bereichen der Anlagenrevision in die preußische Hauptstadt gelockt: So gaben Betreiber aus Raffinerien und der Petrochemie ebenso wie Engineering-Spezialisten, oder Ausrüstungshersteller Einblicke in Best Practices und Trends im Stillstandsmanagement.

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(Planungs-)Sicherheit ist Trumpf!

Kein Wunder, dass angesichts immer komplexerer Stillstände das Thema Planungssicherheit ganz oben auf der Agenda stand: Risiken, wie sie zum Beispiel von verschlissenen Teilen ausgehen, müsse man einplanen, erklärte Reinhard Kroll, Geschäftsführer der Total Mitteldeutschland. Auch bei den über 30 000 Positionen eines Raffineriestillstands müssten noch Kapazitäten für kurzfristige Maßnahmen reserviert werden. Denn ganz egal was die Betriebsmannschaften sagen: „Wir optimieren nicht die Produktion, wir optimieren den Turnaround!“

Das macht auch T.A. Cook Berater Gert Müller deutlich: Grundsätzlich, erklärt der Experte für Anlagenstillstände, sind Turn- aroundplaner zwischen zwei Polen hin- und hergerissen: Einerseits soll die Revision schnellstmöglich vonstatten gehen, da jeder Tag Stillstand durch verlorene Deckungsbeträge immense Kosten verursacht. Wer aber zu knapp plant, kann sich erheblichen Zusatzkosten oder unkalkulierbaren Produktionsausfällen gegenüber sehen. Wenn dann Kunden den Betreiber in Regress nehmen, oder sich bei der Konkurrenz umsehen, steht über Jahre aufgebautes Vertrauen auf dem Spiel.

Also doch auf Nummer sicher? Müller winkt ab: Wer jegliches Risiko ausschließen will, kann keinen ambitionierten Zeitplan aufstellen. „Schon kleine Ursachen, wie unzureichendes Materialmanagement, können große Effekte haben – einfach weil das Volumen der Stillstände und die Anzahl der Beteiligten oft sehr groß ist!“ Es bleibt ein Abwägen zwischen Sicherheit und Ehrgeiz: Scope, Terminplan und Ressourcen müssen in ein genau austariertes Verhältnis gebracht werden, bei dem der Gewinn maximiert und das Risiko minimiert wird.

Eine Frage der Balance

Natürlich kann man sich auf sein Glück verlassen – oder versuchen, den Zufallsfaktor einzugrenzen. Aber: „Wenn man erst während des Stillstands an mögliche Risiken denkt, hat man die Schlacht schon verloren“, macht Müller klar. Für diesen Zweck wird häufig mit Best- und Worst-Case-Szenarien gearbeitet, die die kürzeste oder längste anzunehmende Dauer eines Teilabschnitts skizzieren.

Diese Informationen – so hilfreich sie sein mögen – sind für komplexe Projekte nur beschränkt nutzbar, da sie keine Aussagen über Wahrscheinlichkeiten und Abhängigkeiten zulassen. Wie sich Meilensteine verzögern, wenn Einzelschritte ihren Zeitplan überschreiten, bleibt unberücksichtigt. Das kennt auch Raffineriechef Kroll. „Wenn Verzögerungen sich fortsetzen und das nächste Projekt kommt, stehen am Ende Mehrkosten in Millionenhöhe aufgrund schlechter Einschätzung der Aufwände.“

Neues aus Monte Carlo

Warum nicht einmal dahin schauen, wo man Erfahrungen mit Zufallszahlen hat: In die Roulettekessel von Monte Carlo. Nicht etwa, weil der Turnaround zum Glücksspiel werden soll - sondern weil mit der sogenannten Monte-Carlo-Methode ein stochastisches Verfahren zu Berechnung von Zufallsereignissen zur Verfügung steht, das Aussagen über die Wahrscheinlichkeiten von komplexen Zusammenhängen ermöglicht.

Dabei werden sämtliche erfassbare Projektverläufe, inklusive sich fortsetzender Risiken und Verschiebungen, durchgerechnet. Die so kalkulierten Szenarien lassen sich auf einer Skala zwischen Best- und Worst-Case darstellen. So kann man ermitteln, dass Termine oder Abschlüsse mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit erreicht werden können – oder auch nicht. Damit lässt sich nicht nur ein realistischer Zeitplan erstellen, sondern auch die Risiken, die den größten Einfluss auf die Projektziele haben, identifizieren.

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Müller empfiehlt, beim Projektendtermin eine Wahrscheinlichkeit von 70 % anzustreben – dieser Wert sei jedoch nicht in Stein gemeißelt. Erweist sich das anvisierte Zeitfenster als zu optimistisch, sollten im Vorfeld zusätzliche Ressourcen bereitgestellt oder Scope und Termine angepasst werden – so kann der Betreiber Produkt bevorraten, um im Falle eines verspäteten Anfahrens lieferfähig zu bleiben.

Von Piloten lernen

Turnaround-Teams müssen wie Piloten denken: So wie die meisten Unfälle bei Start und Landung eines Flugzeuges geschehen, seien das An- und Abfahren der Anlage die kritischsten Momente im Turn- around, erklärte Dr. Georg Karl, Produktionsleiter der Bayernoil.

Zwar entfielen auf diese Phasen nur etwa 30 % der Dauer eines typischen Anlagenstillstands, ihre Bedeutung hingegen könne kaum unterschätzt werden: „Das An- und Abfahren hat wesentlichen Einfluss auf den Stillstandserfolg“, so Karl.

Dabei seien Chancen und Risiken keineswegs gleichmäßig verteilt: Während die Außerbetriebnahme einer Produktionsanlage Potenzial zu Optimierung und Verbesserung bietet, ist die Wiederinbetriebnahme die „vielleicht kritischste Phase im gesamten Turnround“. Lässt sich eine Anlage nicht oder nur verzögert in Betrieb nehmen, war alle zuvor geleistete Arbeit vergeblich. Zudem entsprechen Produkte, die während An- und Abfahrzeiten entstehen, häufig nicht den vereinbarten Spezifikationen. Solche „Off-Spec- Produkte“ können nicht vermarktet werden und belasten den Anlagenbetreiber zusätzlich. Auch deswegen müssen diese Phasen möglichst kurz gehalten werden. Besonders Prozesstechnik und Logistik hätten hierzu wesentliche Hebel in der Hand, erklärte Kroll.

Glücksspiel Turnaround? Besser nicht!

Und wenn alles nicht hilft, muss die Schere angesetzt werden: Häufig nutzen Firmen Stillstände um gleichzeitig Optimierungsmaßnahmen oder Investitionsprojekte durchzuführen. Wer aber alles auf eine Karte setzt, gewinnt nicht immer: Kommt eine Analyse im Vorfeld zu dem Schluss, dass zusätzliche Baumaßnahmen ein Erreichen der Meilensteine unwahrscheinlich machen, verpufft der Synergieeffekt. Da kann es besser sein, den Scope zu reduzieren und eventuell zusätzliche Projekte abzusagen.

Erfolgreich sei nicht, wer hundertprozentige Garantien biete, sondern wer Chancen und Risiken intelligent managen könne, waren sich die Spezialisten einig. Analysemethoden wie Monte-Carlo können helfen, Terminplanschwachstellen im Vorfeld zu identifizieren. Und nicht nur das: Wer Projekte detailliert erfasst, spürt nicht nur Fallstricke auf, sondern kann auch die Eintrittswahrscheinlickeit bestimmter Szenarien ermitteln. „Wir sprechen immer nur über Risiken – dabei gehört zum Stillstandsmanagement auch das Erkennen von Chancen“, gibt Berater Gert Müller zu bedenken. Ein bisschen Glück ist eben doch im Spiel.

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