ISPE-DACH Jubiläumskonferenz der ISPE-DACH: Was tun gegen den Kostendruck?

Redakteur: Anke Geipel-Kern

Welche Rezepte entwickelt die Pharmabranche gegen die stetig steigenden Kosten? Wie begegnen Unternehmen dem wachsenden regulatorischen Druck? Und wie sieht die Produktion von morgen aus? Ernste Themen beim 20jährigen Jubiläum der ISPE-DACH in Hamburg.

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20 Jahre ISPE-DACH: Konferenzraum mit Stil im Hamburger Atlantic Kempinski
20 Jahre ISPE-DACH: Konferenzraum mit Stil im Hamburger Atlantic Kempinski
(Bilder: Rolf Sopp)

Die Welt der Pharmaindustrie hat sich gedreht in den letzten 20 Jahren und zwar schneller, wie es wahrscheinlich die Protagonisten der ersten Stunde bei Gründung der ISPE-Dach 1993 erwartet hätten. So lange ist es nämlich her, seit sich ein paar Pharmaingenieure zusammengesetzt haben und eine deutschsprachige regionale Fachgruppe der ISPE gründeten. Das Ziel damals wie heute: der Erfahrungsaustausch von Experten, die sich mit der pharmazeutischen Produktion beschäftigen.

Mittlerweile ist das Grüppchen auf über 1000 Mitglieder angewachsen und hat nun in Hamburg seinen 20igsten Geburtstag gefeiert: mit Reden und einem Festprogramm, wie es sich für einen runden Geburtstag gehört.

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Zahl der Warning Letters steigt

Doch nicht nur die Zahl der Mitglieder ist gestiegen, gewachsen sind auch die Anforderungen an die Pharmaproduktion. Das Dachthema „Regulatorischer Druck und Kostendruck in der Pharmaindustrie: Trends zur Veränderung der Produktionsprozesse“ kommt daher nicht von ungefähr sondern spiegelt eine sich verändernde Welt, die auch vor der erfolgverwöhnten Pharmabranche nicht halt macht.

Substanziell hätten sich die Anforderungen an die Branche geändert, betonte Marcel Staudt, Novartis, der neue Vorsitzende der ISPE-DACH in seiner Begrüßung und hatte dafür auch drei Beispiele parat.

  • Beispiel 1 Patentlücke: Zwischen 2010 und 2015 entfallen Patente, die momentan für einen Umsatz von rund 250 Miliarden US-Dollar stehen. Für die betroffenen Unternehmen bedeute das einen Einbruch der Gesamtumsätze von 75 % und der Originalpräparate um 90 %, sagte Staud.
  • Beispiel 2 Warning Letters: Auch die FDA hat angezogen, seit 2009 ist die Zahl der Warning Letters rasant gestiegen. Die Inspektoren urteilen kritischer und scheuen auch vor drastischen Maßnahmen nicht zurück. Werke werden auch bei schwieriger Versorgungslage geschlossen. Fazit: Die Unternehmen müssen erheblich in die Erneuerung investieren, um cGMP-compliant zu bleiben.
  • Beispiel 3 Patente und Emerging Markets: In den Emerging Markets wächst die Pharmaindustrie überdurchschnittlich und teilweise wird, wie kürzlich in Indien der Patentschutz ausgehebelt. Auch der Druck durch Generika und Fälschungen wird größer. 30 % aller Arzneimittel, die in Afrika in Umlauf sind, seien gefälscht, ergänzte Ulf Schrader von McKinsey & Company.

Aufgegliedert in acht Trends beschäftigten sich die Referenten mit dem, was in den nächste Jahren auf die Produktion zukommt und wie man sich hier künftig aufstellt.

Was ist künftig normal?

McKinsey-Partner Ulf Schrader hatte als Unternehmensberater eine eigene Sicht der Dinge, über die sich sicherlich treffend streiten ließe. Denn ob an eine Branche, die Produkte für die Gesundheit herstellt und deshalb unter besonderer Behördenaufsicht steht, die gleichen Produktivitätsmaßstäbe wie beispielsweise an die Automobilindustrie gelegt werden sollte, bezweifelte denn auch der ein oder andere aus dem Publikum.

Schrader stimmte das Publikum auf die „neue Normalität“ ein und monierte in seiner Keynote Speak vor allem auf die im Vergleich zu anderen Industriezweigen niedrige Produktivität. Die Pharmabranche produziere auf einem 3-Sigma-Niveau, das der Automobilindustrie sei doppelt so hoch und die Stabilität der Prozesse sei bei weitem nicht ausgereizt. Spannend auch der Einblick in die Pobos-Datenbank, die den mehr als 30 beteiligten Pharmaunternehmen einen Produktivitätsvergleich ermöglicht und deren anonymisierten Ergebnisse eine große Spreizung zeigte. Es gebe eine Gruppe von Unternehmen, die in Sachen Produktivität vorne weg maschierten, aber keines das, wie Toyota in der Automobilbranche, als Rollenmodell tauge.

Ziel Operational Excellence

Zweifellos ein wichtiger Trend ist Operational Excellence in der Pharmaproduktion. Das ist zwar kein neues Thema mehr, aber immer noch eines wo offensichtlich Handlungsbedarf besteht, wie Jörg Wassenhoven, Director Operational Excellence bei Takeda in seinem Vortrag beleuchtete. Seit 2012 ist das Management des japanischen Pharmaunternehmens dabei, in einem fünf Phasen umfassenden Prozedere einen Business Assessment Process einzuführen, mit dem Ziel Betreiberkosten zu reduzieren.

Kern der Iniative ist die Wertstromanalyse mit deren Hilfe Takeda zunächst die Top-Produkte analysiert und eine einheitliche Definition von Opex. In dreimonatigen Workshops werden die Mitarbeiter sensibilisiert und auf den Prozess eingeschworen, wobei wie bei jeder Opex-Initiative die Kunst darin liegt, den abstrakten Begriff auf konkrete Einzelmaßnahmen herunterzubrechen.

Beispielsweise erfassen die Operatoren nun Stillstandsgründe, die mehr als dreiminütige Maschinenstillstände zurfolge haben, anhand eines vordefininierten Guides. Und als großen Hebel hat man – wie nicht anders zu erwarten war – das Schnittstellenmanagement definiert.

Patentrezepte fehlen

Patentrezepte, wie man denn dem Kostendruck entrinnen könne, hatte kein Referent zur Hand, aber Anregungen und Best Practise-Beispiele gab es ausreichend. Wie beispielsweise von Prof. Fernando Muzzio von der Rutgers University. Muzzio ist Direktor des C-SOPS (Engineering Research Center for Structured Organic Particulate Systems) und entwickelt seit 2006 Kontiprozesse für Feststoffe u.a. auch in der Pharmaproduktion.

Seit 2012 betreibt C-SOPS gemeinsam mit Janssen eine Produktionslinie, die Dosierorgan, Mühle, Mischer und eine Tablettenpresse zu einem kontinuierlichen Prozess zusammenführt.

Janssen will jetzt auf Basis des untersuchten Designs eine Produktionslinie bauen, die 2014 in Betrieb gehen soll. Und auch die FDA hat Interesse an dem Demonstrationsprojekt signalisiert. Trotzdem gibt es immer noch Skeptiker, denn das Thema kontinuierliche Produktion geistert nun schon seit einigen Jahren durch die Branche mit den für neue Produktionstechniken üblichen Höhen und Tiefen.

Typisch deshalb die Anmerkung eines Teilnehmers, er sei seit 22 Jahren in dieser Branche und habe eine Menge kommen und gehen sehen.

Schwerpunkt der Bemühungen Kontiproduktion einzuführen ist die Feststoffproduktion. Da immer noch 80 % aller Arzneimittel als feste Darreichungen formuliert und daher irgendwann ihren Lebenszyklus als Pulver begonnen haben, liegt auch der größte Hebel. Welchen Stellenwert hier Kontiproduktion haben kann, beschäftigte deshalb Dr. Ralf Weinekötter von Gericke, der dem Kostendruck mit reduzierter Produktionsdauer begegnen will. Der Mischtechnikspezialist beschäftigt sich seit 1993 mit dem Thema kontinuierliches Mischen und ist auch bei Muzzio an der Rutgers University mit im Boot.

Mit Konti zur Direkttablettierung

Gericke hat gemeinsam mit Gerteis eine kontinuierliche Anlage zur Direktkompression entwickelt, die mischt, granuliert und tablettiert und von der Rezepturzusammenstellung bis zur Tablette nur fünf Minuten braucht. Der Clou dabei: Der Aufgabecontainer der Tablettenpresse wird ersetzt durch eine miniaturisierte kontinuierliche Dosier-/Mischanlage.

Vorteile der Kontinanlage gibt es einige: Das Scale-up kann entfallen, da ganz gleich ob sechs Kilogramm oder 600 Kilogramm hergestellt werden, die gleiche Anlage zum Einsatz kommt, nur die Mischzeiten verlängern sich und der Kontiprozess reduziert die Entmischungsgefahr, da es keine Zwischenspeicherung gibt.

PAT in der Tablettierung

Einen wichtigen, wenn nicht gar den wichtigsten Schritt zur Kontipoduktion ist das Real Time Release, dessen Anforderungen die EMA in den Guidelines ICH Q8, Q9 und Q10 niedergelegt hat, erläuterte Lorenz Liesum, Leiter PAT bei Novartis.

Projekteffizienz als Antwort

Der Sprung von Kontiproduktion über Opex zur Projekteffizienz erscheint zwar groß, aber auch die optimierte Planung von Investitionsprojekten ist ein Baustein zur Kosteneinsparung. Qualität, Zeit und Kosten sind das magische Dreieck, das Dr. Michael Atzor von Bayer beschäftigte. In den meisten Fällen sei es nicht möglich, alle Ansprüche zu erfüllen, sagte er, da vor allem der Faktor Qualität von den Unternehmen gesetzt und daher nicht verhandelbar sei. Knackpunkte bei der Planung gibt es einige. Einer davon ist der Zeitpunkt an dem Investitionsentscheidungen getroffen werden. Das geschieht meist in der Klinikphase 1, also zu einer Zeit, wenn die Prozessentwicklung noch lange nicht abgeschlossen ist, da weder Formulierung noch der Produktionsprozess endgültig definiert sind. Fast zwangsläufig ist es in einem Pharmaprojekt nötig, mit überlappenden Planungsphasen zu arbeiten, während derer Prozessentwicklung und Engineering parallel laufen. Genauso wichtig sei es aber klare Spielregeln zu definieren, meinte Atzor und gab den Teilnehmern jeweils fünf Do´s and Don´ts mit auf den Weg, deren Einhaltung zumindest den Weg für ein gelungenes Projekt ebnet.

Insgesamt bot die Veranstaltung einen guten Querschnitt über das, was die Branche momentan umtreibt, welche Trends in der Produktion zu erwarten sind und welche Lösungsansätze diskutiert werden.

* Die Autorin ist Stellvertretende Chefredakteurin PharmaTEC. E-Mail-Kontakt: anke.geipel-kern@vogel.de

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