Studie Integrierte Öl- und Gasunternehmen: Ein Auslaufmodell?

Redakteur: Dr. Jörg Kempf

Eine Studie von A.T. Kearney kommt zu dem Schluss, dass spezialisierte Öl- und Gasunternehmen einen besseren Unternehmenswert haben als integrierte Player. Für Unternehmen der Branche gelte es daher, ihre strategische Ausrichtung zu überprüfen – neue Geschäftsmodelle seien gefragt.

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Eine Raffinerieanlage steht fast niemals still – sogar bei Nacht verwandelt Sie Erdöl in Produkte des täglichen Bedarfs. (Bild: Deutsche BP)
Eine Raffinerieanlage steht fast niemals still – sogar bei Nacht verwandelt Sie Erdöl in Produkte des täglichen Bedarfs. (Bild: Deutsche BP)

Düsseldorf – Die Untersuchung von integrierten Öl- und Gasunternehmen hat ergeben: Gemessen am Verhältnis Unternehmenswert/EBITDA wird reinen Upstream- bzw. Downstream-Playern eine fast um die Hälfte bessere Bewertung attestiert als integrierten Akteuren. Auch beim Risiko-Gewinnverhältnis schneiden die Upstream-Player gegenüber den integrierten Unternehmen besser ab. Ihre Reserves-Replacement-Ratio beträgt 210 Prozent, während sie bei integrierten Playern nur bei 123 Prozent liegt. Für Unternehmen der Branche gilt es daher, ihre strategische Ausrichtung zu überprüfen.

Die Untersuchung der Unternehmensberatung A.T. Kearney wurde angesichts des tiefgreifenden Wandels durchgeführt, der sich aktuell in der Branche vollzieht, bedingt durch die gestiegene Marktvolatilität, zunehmende regionale strukturelle Verschiebungen und die sich wandelnde Rolle staatlicher Ölgesellschaften.

Besonders berücksichtigen sollten integrierte Öl- und Gasunternehmen, dass die herkömmlichen Lieferketten zunehmend regionalen Besonderheiten unterliegen. Damit werden die Differenzierung der eigenen Kompetenzen vom Wettbewerb sowie eine stärkere Spezialisierung immer wichtiger. Zentrale Faktoren sind darüber hinaus der zunehmende Wettbewerb vonseiten der nationalen Ölgesellschaften, wachsende finanzielle Risiken sowie die lauter werdende Forderung nach einer belastbaren Strategie für den Umgang mit erneuerbaren Energien.

Dr. Tobias Lewe, Leiter der Chemie und Öl Practice von A.T. Kearney in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Lage der Branche: „Die heutige Öl- und Gasindustrie befindet sich im Umbruch, der sich aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren ergibt. ‚Easy Oil and Gas‘, d.h. Öl und Gas aus leicht zu erschließenden Vorkommen werden zunehmend knapper, immer stärker verlagert sich die Förderung hin zu unkonventionellen Quellen wie etwa Öl-Sande, Tiefsee-Vorkommen oder Schiefergas. Gleichzeitig steigt die Nachfrage nach Energie – besonders in den Wachstumsländern – rasant an und wird Branchenprognosen zufolge bis zum Jahr 2035 weltweit voraussichtlich um etwa ein Drittel zulegen. Dabei werden die Öl- und Gaspreise immer volatiler, bedingt etwa durch Spekulationen oder externe Einflüsse wie die derzeitigen politischen Umwälzungen in einigen ölfördernden Staaten.“

Integrierte Player auf dem Prüfstand

Vor diesem Hintergrund hat A.T. Kearney auf Grundlage der 20 Unternehmen mit der höchsten Marktkapitalisierung das traditionelle Geschäftsmodell integrierter Öl- und Gasunternehmen auf den Prüfstand gestellt und die Performance der integrierten Spieler mit der von reinen Upstream- (Exploration und Produktion) und Downstream-Firmen (Raffinerie und Vermarktung) verglichen.

Gemessen am Verhältnis EV/EBITDA (Unternehmenswert/Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) schneiden reine Upstream- oder Downstream-Unternehmen deutlich besser ab: Ihr Ergebnis übersteigt das der integrierten Akteure um knapp die Hälfte.

Auch beim Risiko-/Gewinnverhältnis schneiden reine Upstream-Spieler besser ab als integrierte Öl- und Gasunternehmen.

Ebenfalls vorn liegen die Upstream-Unternehmen bei der Betrachtung der Reserves-Replacement-Ratio, dem Verhältnis zwischen verkauftem Rohöl zu neu erschlossenen Vorkommen. Beträgt sie für die integrierten Unternehmen 123 Prozent, liegt sie bei den Upstream-Firmen bei 210 Prozent. Ingo Schröter, Principal in der Öl-und Gas Practice von A.T. Kearney und Autor der Studie erläutert: „Die Abspaltung von Downstream-Aktivitäten kann für integrierte Öl- und Gasunternehmen eine geeignete Maßnahme sein, um ihren Unternehmenswert zu steigern, indem sie margenschwache Aktivitäten reduzieren und die freiwerdende Mittel in attraktivere Aktivitäten wie die Exploration neuer Vorkommen mit innovativen Technologien umleiten.“

Strategische Neuausrichtung gefragt

Die Liefer-und Leistungskette für Öl und Gas ist vielfältigen Veränderungen unterworfen, die Unternehmen der Branche eine gründliche Überprüfung ihrer Positionierung und ihres Portfolios nahelegen. Dabei müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass die herkömmlichen Wertketten zunehmend strategisch hinterfragt werden und regional unterschiedliche Lösungen notwendig werden.

Lewe erläutert: „Die Frage, ob man ein integriertes Modell betreibt oder nicht, wird sich nicht mehr auf Unternehmensebene stellen, sondern vielmehr in Abhängigkeit der Markt- und Wettbewerbsbedingungen in einzelnen Lieferregionen zu beantworten sein. Die bisherige strategische Schwarz-Weiß-Betrachtung hat damit ausgedient, in Zukunft gilt es, regionalspezifisch das richtige Geschäftsmodell zu wählen und das Geschäftsportfolio entsprechend anzupassen. Im Sinne einer Differenzierung auf Dauer, wird es dabei sehr unterschiedliche Antworten auf die gleiche Frage geben.“

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Ein besonders wichtiger Treiber für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist technologische Expertise. Das gilt vor allem im Upstream-Bereich, in dem es zunehmend auf Innovationen zur Förderung von Öl aus unkonventionellen Vorkommen ankommt.

Nachdem sich der Markt in den letzten zehn Jahren stark entkonsolidiert hat, ist mittelfristig wieder mit einer Konsolidierung zu rechnen, allerdings innerhalb der Bereiche Up- und Downstream sowie regionalspezifisch.

Neue Rolle für NOCs

Verändert wird die Wettbewerbslandschaft auch dadurch, dass immer nationale Ölgesellschaften (NOCs) auf den Weltmarkt drängen. Waren sie früher im Wesentlichen Eigentümer von Ressourcen im eigenen Land, die sich in Partnerschaften mit unabhängigen Ölfirmen Zugang zu Kapital, Anlagen und Expertise verschafften, um die Ressourcen zu vermarkten, sind viele nationale Ölgesellschaften heute als finanziell und technologisch unabhängige Partner weltweit unterwegs – und zwar sowohl im Up- wie auch im Downstream-Bereich.

„Hier vollzieht sich ein wahrhafter Paradigmenwechsel. Aus ehemals nationalen Unternehmen sind regionale Akteure geworden, die im Vergleich zu 2005 heute außerhalb ihres Heimatlandes fünf Mal stärker vertreten sind“, erläutert Schröter. Damit nimmt für internationale Ölgesellschaften der Wettbewerb um Ressourcen zu.

Es wird verstärkt auf die Wahl des richtigen Partners ankommen, der etwa über die technologische Expertise zur Förderung von Öl aus unkonventionellen Vorkommen verfügt. Im Downstream-Bereich hingegen, werden nach wie vor der Standort und die operative Leistung ausschlaggebend für die Attraktivität einer Raffinerie sein.

Zunehmende Risiken

Die Öl- und Gasbranche wird zukünftig stärkeren Risiken ausgesetzt sein, denn sowohl im Downstream- als auch im Upstream-Bereich nehmen finanzielle Risiken etwa aufgrund von Unfällen zu. Dazu trägt auch die wachsende Forderung von Regierungen und Gesellschaft nach umweltfreundlicherer Produktion und Produkten bei.

Das betrifft vor allem die Förderung aus schwierigeren Vorkommen, die naturgemäß mit höheren Produktionskosten und größeren Umwelt-und Sicherheitsrisiken verbunden ist. „Das jeweilige Risikoprofil wird wesentlich zur Positionierung innerhalb der Wertkette beitragen. Die Vorreiter der Branche werden sich dabei vor allem dadurch auszeichnen, dass es ihnen gelingt, die Risiken zu verstehen, zu kalkulieren und zu steuern“, so Schröter.

Grüne Strategie gefordert

Nicht zuletzt werden Öl- und Gasunternehmen zunehmend in der Pflicht sein, auch für den Umgang mit erneuerbaren Energien eine Strategie vorzuweisen. Denn die Nachfrage nach alternativen Energien steigt, und immer intensiver fordern Einzelpersonen, Aktionäre, Regierungen, Finanzinstitute und Nicht-Regierungsorganisationen von den Ölunternehmen glaubwürdige und realisierbare Strategien für den Umgang mit alternativen Energien.

„Was von den Unternehmen verlangt wird, ist eine klare Vision für den Umgang mit alternativen Energien, die wirtschaftlich, ökologisch und gesellschaftlich sinnvoll ist. Dazu gehört auch, dass man Wissenstransfer ermöglicht. So macht es beispielsweise für ein Ölunternehmen Sinn, Investitionen in Algentechnologien zu prüfen, denen im wachsenden Markt für Biofuels zunehmend interessante Chancen zugestanden werden“, sagt Schröter.

Es ist zu erwarten, dass sich die Branche auch weiterhin rasant verändern wird. Unternehmen sind daher aufgefordert, aktiv zu werden, wenn sie schnell genug die Expertise aufbauen wollen, die nötig ist, um in den jeweiligen Segmenten der Energie-Wertkette erfolgreich zu bestehen. „Unternehmen müssen rasch reagieren und diese Reaktion darf nicht oberflächlich sein. ‚Business as Usual‘ ist keine Option mehr“, so Lewe abschließend.

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