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Marktstudie Chemieindustrie

Innovationskraft der Chemieindustrie

| Redakteur: Jens Spörkel

Bis zu fünf Milliarden Euro Umsatz könnten neue Produkte in der Chemieindustrie generieren, so das Ergebnis einer neu veröffentlichten Studie von A.T. Kearney. Während die Innovationskraft der Branche insgesamt als gut eingestuft wird, zeigt die Umfrage unter den Kundenindustrien auch Mängel auf.

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Dr. Tobias Lewe, Vice President im Bereich Process Industries bei A.T. Kearney: „Würde man die Branche auf das Leistungsniveau der Top 30 Unternehmen anheben, ließen sich im Jahr ca. fünf Milliarden Euro mehr an Umsatz mit neuen Produkten generieren.“
Dr. Tobias Lewe, Vice President im Bereich Process Industries bei A.T. Kearney: „Würde man die Branche auf das Leistungsniveau der Top 30 Unternehmen anheben, ließen sich im Jahr ca. fünf Milliarden Euro mehr an Umsatz mit neuen Produkten generieren.“
( Archiv: Vogel Business Media )

Düsseldorf - In Rahmen der Studie „Chemische Industrie als Innovationsführer?“ hat die Managementberatung A.T. Kearney die Innovationskraft der Chemieindustrie und anderer Zulieferindustrien untersucht. Nach Ansicht von Thomas Rings, Vizepräsiden bei A.T. Kearney und Leiter der weltweiten Process Industries Practice, erhöhe ein Unternehmen die Leistungsfähigkeit seiner Innovationskraft nicht nur durch die Optimierung das Verhältnisses von F&E-Ausgaben zu Umsatz. Es gehe vielmehr darum, unter den Handlungsalternativen die richtige auszuwählen und auf effiziente Weise umzusetzen. Nur so könnten Unternehmen durch Innovationen wachsen. Allerdings sei laut Rings manch ein Branchenplayer noch ein Stück weit davon entfernt. Eigenen Untersuchungen zufolge schlummere bedeutendes Effizienzpotenzial im Innovations- und Komplexitätsmanagement der deutschen Chemieindustrie.

Bedeutung langfristiger Anforderungen

  • Wie gut kennen Unternehmen der chemischen Industrie die Marktanforderungen ihrer Kunden?
  • In welchem Maße bilden sie diese in Produkt-, Prozess- oder Service-Innovationen ab?
  • Wie gut schneidet die chemische Industrie im Vergleich zu anderen Zulieferbranchen ab?

Diese Fragen hatte das Beratungsunternehmen Firmen der zentralen Kundenindustrien gestellt und in einer Studie veröffentlicht. Die Befragung der zentralen Kundenindustrien der Chemieindustrie aus den Branchen Automobil, Bau, Konsumgüter, Kosmetik, Medizintechnik, Verpackung sowie Papier und Zellstoffe zeigte, dass die Kundenindustrien mit der Innovationskraft des Zulieferers Chemie zufrieden sind, allerdings Optimierungspotenzial sehen, wenn es um langfristige Anforderungen geht. Rund jeder dritte Befragte gab an, dass lediglich 10 bis 20 Prozent der aktuellen Produkt- oder Prozessinnovationen von Zulieferern initiiert wurden. Bei weiteren 24 Prozent waren es sogar weniger als 10 Prozent der aktuellen Innovationen.

Vor allem fehlt es manchen Zulieferern in puncto Innovationskraft an Weitblick, wenn es um das langfristige Verständnis bzw. die Antizipation ihrer Kundenanforderungen geht, so ein weiteres Ergebnis. Während 65 Prozent der Befragten den Beitrag ihrer Zulieferer zur Erfüllung aktueller Kundenanforderungen als „gut“ und 29 Prozent als „ausreichend“ einstufen, zeichnet sich beim Blick auf zukünftige Kundenanforderungen ein schwächeres Bild ab. Nur 18 Prozent halten den Beitrag der Zulieferindustrie hier für „gut“, 41 Prozent für „ausreichend“ und 35 Prozent für „verbesserungswürdig“.

Des Weiteren zeigt die Befragung, dass Zulieferer aus der Chemieindustrie zwar eine im Wesentlichen zufriedenstellende Kenntnis der Anforderungen ihrer direkten Kunden haben, diese Kenntnis aber entlang der Wertschöpfungskette hin zum Endkonsumenten deutlich abnimmt. Für die Kenntnis der Anforderungen der Endkonsumenten gilt: Rund 70 Prozent der Befragten halten dieses Verständnis für „verbesserungswürdig“ oder maximal „ausreichend“.

Strategien zum Erfolg

Laut A.T. Kearney spielt eine fest in der Unternehmensstrategie verankerte Definition einer langfristigen Innovationsstrategie, bei der Optimierung des Innovationsmanagements eine zentrale Rolle. Dafür ist eine fundierte Kenntnis der Trends im Wettbewerbsumfeld und seiner Auswirkungen für Märkte und Kunden unerlässlich. Aufbauend auf der Innovationsstrategie kann das Innovationsportfolio definiert und gesteuert werden, um time-to-profit gezielt zu reduzieren. Grundvoraussetzung ist dabei eine vollumfängliche Transparenz über die gesamten Ausgaben für Innovation über alle Funktionen hinweg.

Zweiter zentraler Hebel zur Freisetzung der schlummernden Effizienzreserven liegt in einer Verbesserung des Komplexitätsmanagements, dessen Bedeutung von vielen Unternehmen unterschätzt wird. Auch hier ist es wichtig, dass Unternehmen Transparenz über die Komplexitätskosten entlang der gesamten Wertschöpfungskette erlangen. Konsequent gilt es, für jedes Produkt die realen Komplexitätskosten zu ermitteln, die richtigen Komplexitätstreiber zu identifizieren und in einer integrierten Herangehensweise die Komplexitätskosten zu reduzieren.

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