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Instandhaltung Harmonisierte Turnarounds reduzieren Kosten und erhöhen die Anlagenverfügbarkeit

Autor / Redakteur: Dipl-Ing. Hans-Jürgen Bittermann
Der Autor ist freier Mitarbeiter bei PROCESS. / Anke Geipel-Kern

Geplante Anlagenabstellungen sind in der Prozessindustrie Standard – und doch ist jeder Shutdown immer wieder ein Kraftakt mit einem enormen Aufwand an Planung und Personal. Dazu sind Praxiserfahrung und spezielles Know-how gefragt. Kaum ein Unternehmen kann bei solchen Projekten auf Unterstützung durch externe Spezialisten für Instandhaltung verzichten.

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Gute Planung ist die halbe Miete beim Anlagenstillstand. Das Bild zeigt die Wartung und Instandhaltung im Chemie- und Raffinerie-Standort Leuna.
Gute Planung ist die halbe Miete beim Anlagenstillstand. Das Bild zeigt die Wartung und Instandhaltung im Chemie- und Raffinerie-Standort Leuna.
( Bild: MCE Industrietechnik Linz )

Alle fünf Jahre steht der Cracker OM4 der LyondellBasell in Wesseling für einige Zeit still. Und jedes Mal ist das für das Werk wieder ein Großereignis, das sorgfältige Planung und Koordination erfordert. Das verdeutlichen auch einige Zahlen: In der Spitze waren pro Arbeitstag bis zu 900 Mitarbeiter von LyondellBasell und verschiedenen Partnerfirmen mit Planung und Umsetzung von Wartung und Instandhaltung beschäftigt. Rund 2000 Arbeitspakete (Abstellpunkte) waren abzuarbeiten – ein solcher Stillstand verschlingt regelmäßig einen höheren zweistelligen Millionenbetrag.

„Die hohen Verfügbarkeiten der Cracker rechtfertigen aber diese Ausgaben“, sagt Sascha Löhausen, der den Stillstand koordinierte. Dieses Mal mit im Boot waren die Planer der IIG-Gruppe aus Gelsenkirchen. Welchen Anteil IIG bei diesem Projekt hatte, erläutert Volker Zillekens, Leiter Projektabwicklung auf einer Tagung zum Thema Shutdowns & Turnaraounds von T.A. Cook in Berlin: „Unsere Aufgabe war es, bei der Turnaround-Planung und einem parallel durchgeführten Invest-Projekt die Schnittstellen ebenso wie die Ressourcen und Termine zu optimieren.“

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Hohe strategische Bedeutung von Stillstandsprojekten

Eine wichtige Sache, hat doch der Cracker für die nachgeschalteten Verarbeitungsbetriebe eine zentrale Bedeutung. Die Stillstands-Planer versuchen deshalb, die notwendigen Prüfungen der übrigen Anlagen möglichst ebenfalls in die Zeit eines Cracker-Stillstandes zu legen, was die hohe strategische Bedeutung von Stillstandsprojekten für die Prozessindustrie zeigt.

In den letzten Jahren hat sich nämlich die Herangehensweise bei Shutdowns und Turnarounds in der Chemieindustrie gewandelt, was sich exemplarisch bei Borealis Agrolinz Melamine bei der Umsetzung integrativer strategischer Turnaround-Prozesse zeigt. Die Tochter des österreichischen Kunststoffherstellers Borealis hat in den vergangenen Jahren einen grundsätzlichen Wechsel in der Turnaround-Philosophie vollzogen. Markus Traxler, Leiter Turnaround-Management innerhalb der MCE-Grupe bei der Chemserv Industrie Service, die als Dienstleister unterstützen, erklärt: „Während es bislang in den verschiedenen Anlagenbereichen praktisch Jahr für Jahr die unterschiedlichsten Turnarounds und Kleinabstellungen gegeben hat, werden nun die TÜV-Termine harmonisiert und zu gemeinsamen Großabschaltungen in längeren Zeitabständen zusammengefasst.“ Praktisch werde das so realisiert, dass einzelne TÜV-Termine vorgezogen werden – dagegen hat der TÜV normalerweise keine Einwände.

Vorteil einer harmonisierten, gemeinsamen Großabschaltung: Borealis Agrolinz Melamine kann sich zum einen gut auf einen solchen Shutdown vorbereiten, es vereinfacht die Planung. Das spart nicht nur die verhältnismäßig hohen Planungskosten der Kleinabstellungen ein. Langfristig geplante Großabstellungen verbessern zudem die Qualität der Materialbewirtschaftung, optimieren die Rohstoffzukaufkosten und erhöhen nicht zuletzt die Sicherheit.

Kompetenz des Dienstleisters ist wichtig

Der Erfolg von Stillstandsprojekten hängt in hohem Maße von der Kompetenz externer technischer Dienstleister ab – eine Branche, die in Europa ein Marktvolumen von etwa 100 Milliarden Euro repräsentiert. Allein für Deutschland schätzt der Wirtschaftsverband für Industrieservice (WVIS) ein Potenzial von rund 20 Milliarden Euro. Welche Rahmenbedingungen sieht der Verband für den Industrieservice?

  • Wachsende Bedeutung von Outsourcing als Instrument zur Effizienzsteigerung,
  • Krise ermöglicht lange aufgeschobene Wartungs- und Instandhaltungs-Maßnahmen,
  • Trend zur Auslagerung von Sekundärprozessen setzt sich nach der Krise voraussichtlich beschleunigt fort,
  • Schlummerndes Potenzial für Energieeinsparungen in Industrieunternehmen,
  • Steigende Nachfrage nach Gesamt- und Systemlösungen.

Letzteres sieht auch Volker Zillekens, der darüber hinaus einen Trend zum Multi-Job-Management erkennt – der Auftraggeber suche sich gern einen General-Kontraktor, der so viele Gewerke wie möglich abdecke, um Schnittstellen zu minimieren. „Es ist vielfach eher der Full-Service-Anbieter gefragt, weniger der Spezialist.“ Natürlich komme aber niemand ohne Spezialisten aus, es findet sich in der Praxis stets ein Mix aus beiden Anbietern. Das schlägt sich auch in den möglichen Vertragsformen nieder. Welche Vertragsformen sich bisher bewährt haben und welche in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden, hat T.A.Cook Consultants u.a. in einer neuen Studie untersucht.

Jede Vertragsform hat seine Berechtigung

„Der Markt hat für TAR-Projekte schon alle möglichen Vertragsformen gesehen. Von AÜG- und Werkvertrags-Abwicklungsmodellen über Arbeitsgemeinschaften, kundenbezogene Gesellschafts-Neugründungen bis hin zu strategischen Partnerschaften oder Allianzen“, erläutert Dr. Dirk Meissner, Leiter Research & Studies bei T.A. Cook Consultants. Der Vertrag sei letztlich das Ergebnis einer internen TAR-Gesamtstrategie, innerhalb derer die technischen Dienstleister eine sehr große Rolle spiele. „Das Problem ist häufig, dass viel verhandelt und in einen Vertrag geschrieben wird, aber später auf der Baustelle alle Beteiligten das Projekt nach ganz anderen Spielregeln managen“, sagt Meissner. Insgesamt würden Auftraggeber Vertragsmodelle favorisieren, die einerseits Marktpreise mit Bonus/Malus Modellen und andererseits eine längerfristige Zusammenarbeit eröffnen.

Fazit: Die Herausforderungen an das Shutdown-Management lauten: Reduktion der Turnaround-Kosten, Minimierung der Stillstandsdauer, Verlängerung der Laufzeiten und erhöhte Integration von Projekten. Nicht zu vergessen: sicherstellen, dass die Qualität stimmt, die Arbeitssicherheit gewährleistet ist und die Bestimmungen zu Gefahrenabwehr, Umweltschutz und Arbeitsrecht beachtet werden.

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