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Effiziente Geschäftsorganisation (EGO) - Folge 2 Ein starkes EGO in der Praxis

Autor / Redakteur: Dr. Thomas Lellau / Dipl.-Medienwirt (FH) Matthias Back

Chemie und Pharma brauchen einen Paradigmenwechsel – in der Organisation, in der Bereichszusammenarbeit und hinsichtlich des Stellenwertes von Operational Excellence. Dank effektiver Geschäftsorganisation (EGO) lassen sich kundenorientierte Teamarbeit und Lösungsorientierung systematisch in Ihrer Organisation verankern.

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Der zweite Teil zeigt drei Einführungsbeispiele des Führungskonzepts EGO aus der Praxis.
Der zweite Teil zeigt drei Einführungsbeispiele des Führungskonzepts EGO aus der Praxis.
(Bild: Chemgineering)

Im ersten Teil „Ein starkes EGO für die Produktion“ wurde die Funktionsweise und Wirkung von EGO näher erläutert. Im zweiten Teil können Sie sich von der erfolgreichen Einführung des Führungskonzepts bei drei Life-Sciences-Unternehmen überzeugen. In jedem dieser Beispiele brachten kompetente Berater den Stein ins Rollen.

Beispiel 1: Mit Prozessorientierung zu schnelleren Durchlaufzeiten

Ausgangslage: Ein großer deutscher Mittelständler bietet Lohnabfüllung und Verpackung für europäische und global agierende Pharmaunternehmen. Als Lohnabfüller bekommt das Unternehmen von seinen Kunden Waren, darunter auch teure Wirkstoffe, beigestellt. Die Kunden verlangten von dem Unternehmen, die Durchlaufzeiten und Lagerbestände dieser beigestellten Waren zu reduzieren, um selbst weniger gebundenes Kapital ausweisen zu müssen. Gleichzeitig forderten dieselben Kunden eine bessere Termin- und Liefertreue.

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Vorgehen: Eine Auswertung der Lagerbestände zeigte, dass die Kunden des Unternehmens die Größenordnung des gebundenen Kapitals zu Recht bemängelten. Eine Auswahl besonders auffälliger Waren – mit sehr hohen Bestände und/oder langen Durchlaufzeiten – wurden eingehend analysiert und die Ursachen für die Auffälligkeiten bestimmt. Als eine wesentliche Quelle stellten sich dabei Schnittstellenprobleme zwischen verschiedenen Funktionsbereichen heraus: Jede Funktionseinheit optimierte für sich allein und auf ihre jeweiligen Kennzahlen hin. Das führte zur absurden Situation, dass gemäß Management-Berichten alle Lieferungen pünktlich bearbeitet waren, sich gleichzeitig aber Kunden über fehlende Lieferungen beschwerten.

Festlegung von Durchlaufzeiten

Mit Hilfe der externen Berater konnte, gemeinsam mit den Kunden, ein durchgängiger Prozess von Auftragseingang bis Warenauslieferung definiert werden. Für die einzelnen Prozessschritte wurden u.a. Durchlaufzeiten festgelegt, die in ihrer Summe die Prozessdurchlaufzeit ergeben müssen. Die daraus resultierenden Aufgaben und Verantwortungsbereiche wurden neu gestaltet und zugewiesen. Entlang des Prozesses wurde ein Anreizprogramm geschaffen und in erster Linie an die Durchlaufzeit geknüpft. Eine Person ist nun für den Gesamtprozess verantwortlich und als Eskalationsstufe etabliert. Ihre Leistung wird an der Erreichung der Gesamtdurchlaufzeit gemessen. Zudem hat sie die Aufgabe, die Durchlaufzeit weiter zu senken.

Ergebnisse: Gegen zunächst große Widerstände aus den funktionalen Abteilungen konnten die Berater eine kundenorientierte Prozessausrichtung etablieren. Die Durchlaufzeiten verkürzten sich im Schnitt um 35 Prozent. In einigen drastischen Fällen ergaben sich sogar Verbesserungen von bis zu 80 Prozent. Die Bestände konnten in entsprechendem Umfang reduziert werden. Im nächsten Schritt musste der Lohnabfüller lernen, nicht zu früh zu liefern, da sich auch das negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirkt.

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