Praxistipps Großanlagenbau Diese Gefahren lauern bei der Vertragsgestaltung im Großanlagenbau

Autor / Redakteur: Dipl.-Ing. Jürgen H. Hahn* / Anke Geipel-Kern

Vertragsgestaltung im Großanlagenbau – Wie finden Techniker, Juristen und Kaufleute eine gemeinsame Sprache? Wo lauern Gefahren, und mit welchen Maßnahmen können die Beteiligten Abhilfe schaffen? Die Tipps vom Praktiker schaffen Klarheit.

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Aufs Kleingedrucke kommts an. Bei der Vertragsgestaltung im Großanlagenbau lauern eine Menge Fallstricke.
Aufs Kleingedrucke kommts an. Bei der Vertragsgestaltung im Großanlagenbau lauern eine Menge Fallstricke.
(Bild: © BillionPhotos.com - Fotolia)

Wollen Auftraggeber und Auftragnehmer die Rahmenbedingungen für die Errichtung einer Großanlage festlegen, so geschieht dies durch die Niederschrift dieser Bedingungen in einem mehr oder mehr weniger umfangreichen Vertragswerk. Federführung bei der Ausgestaltung dieses Vertragswerkes haben oftmals die technischen Fachdisziplinen der künftigen Vertragsparteien.

(11:55 PM consultants ist ein spezialisierte Beratungsgesellschaft für Commercial, Contract & Claim Management im Großanlagenbau)

Neben unterschiedlich ausgeprägter Fremdsprachenkenntnis der an der Projektanbahnung und Projektabwicklung beteiligten Mitarbeiter beider Vertragsparteien, haben Techniker jedoch ein anderes Sprachverständnis als Kaufleute und Juristen. Es mangelt in Verträgen in Folge häufig an Eindeutigkeit. Hinzu kommen Unschärfen in Leistungsdefinitionen, die ihre Gründe in Flüchtigkeitsfehlern oder in einer bewusst strategischen Vorgehensweise haben, die darauf setzt diese mangelnde Präzision zu eigenen Gunsten auszunutzen.

Klare Worte finden

Die englische Sprache wird in internationalen Vertragswerken überwiegend verwendet. Häufig sind jedoch Auftraggeber und Auftragnehmer nicht Muttersprachler in der englischen Sprache. Feinheiten und Lücken in Vertragsparagraphen erschließen sich somit oft den Vertragsparteien nicht. Kommt es zum Disput zwischen den Parteien, so muss mühsam – schlimmstenfalls gerichtlich – geklärt werden, was die Vertragsparteien mit der strittigen Formulierung gemeint haben. Es empfiehlt sich daher die Bedeutung wesentlicher Sachverhalte des Vertrages an einer hochrangigen Position innerhalb der Rangfolge der Vertragsdokumente in einem Kapitel „Definitions“ eindeutig festzulegen.

Ergänzend hierzu ist es angeraten, ein branchenspezifisches Fachwörterbuch als Grundlage für die Arbeit im Projekt zu vereinbaren; so können unterschiedliche Interpretationen von Dokumenten schneller auf einen Nenner gebracht werden. Ist ein Vertrag in zwei Sprachen verfasst; z.B. in englischer Sprache und in der Sprache des Landes, in dem die Anlage errichtet werden soll, so ist vertraglich zu vereinbaren, welche dieser beiden Sprachen den Vorrang vor der anderen hat.

Das Projekt beginnt zu leben

Mit der Definition der Vertragssprache wurde bereits ein Interpretationsrahmen für das wechselseitig zwischen den Vertragsparteien geschuldete Leistungssoll gesteckt. Die Arbeit am Projekt hat begonnen; der Personenkreis, der über die im Projekt zu klärenden Belange kommunizieren muss, ist größer geworden. Hiermit ist auch die Gefahr gestiegen, dass die am Projekt beteiligten Personen nicht die jeweilige Fremdsprache eindeutig beherrschen. Tun Sie dem Projekt Gutes und vereinbaren Sie vertraglich die Korrespondenzsprache dahingehend, dass beide Vertragsparteien den gleichen Aufwand haben, vertragskonform zu kommunizieren.

Ist z.B. vereinbart, dass in englischer Sprache und der Sprache des Ziellandes die Korrespondenz zu erfolgen hat (gleich, ob Englisch die vertragsführende Sprache ist), so führt dies unweigerlich zu hohen Aufwänden für Übersetzungen auf Auftragnehmerseite. Daher sollte nur eine Sprache, die beide Vertragsparteien gleichermaßen beherrschen, als Korrespondenzsprache vertraglich vereinbart werden. Sollte hierzu keine Einigung erzielt werden können, sind Übersetzungskosten unbedingt kaufmännisch mit zu kalkulieren.

Das Projekt und die Baustelle

Die Arbeit am Projekt ist handfester geworden, die Großbaustelle wurde mobilisiert. Der Personenkreis, der über die zu verrichtenden Arbeiten kommunizieren muss, ist noch größer geworden. Unter Umständen sind dies Dritte, die als Nachunternehmer für den Auftragnehmer tätig sind. Im Zeitalter des Global Sourcing können dies auch Menschen sein, welche ihre Herkunft in Ländern haben, in denen z.B. die Beherrschung der englischen Sprache wenig verbreitet ist. In der Koordinierung der Bautätigkeiten können hieraus erhebliche Schwierigkeiten entstehen, die einzelnen Arbeiten solch einem Nachunternehmer anzuweisen.

Ein Weg wäre, den eigenen Nachunternehmer vertraglich zu verpflichten, Baustellenpersonal zu stellen, welches über ausreichende Kenntnisse der englischen Sprache verfügt. Was passiert jedoch, wenn der Nachunternehmer auf solches Personal nicht ausreichenden Zugriff hat. Dolmetscher für die Baustelle wären ein Ausweg. Nur wer trägt die Kosten hierfür? Und wer trägt die Konsequenzen aus eventuellen Produktivitätsverlusten? Beides muss sowohl im Vertrag zwischen dem Auftraggeber des Projektes und seinem Auftragnehmer als auch in den Verträgen zwischen Auftragnehmer und seinen Nachunternehmen kalkulatorisch und terminlich berücksichtigt werden.

Das Wort und seine Wege

Dass Sprache Quell vielen Übels sein kann, ist bekannt seit dem 1. Buch Mose (Genesis) 11,7–9. Es ist jedoch nicht bekannt, ob der Weg des gesprochenen oder geschriebenen Wortes beim Turmbau zu Babel ebenfalls Quell des Übels war. Im industriellen Projektgeschäft scheint es jedoch so zu sein. Es ist gängige Praxis, dass in Vertragswerken vom Auftragnehmer gefordert wird, seine Hauptansprechpartner für die unterschiedlichen Fachdisziplinen namentlich unter Angabe der Kontaktinformationen zu nennen. Dies ist im Prinzip eine gute Idee, so werden die Wege zur Abstimmung von einzelnen Sachverhalten kürzer.

Ein Problem hierbei ist jedoch die Rechtswirksamkeit dieser unmittelbar zwischen den Fachdisziplinen der Vertragsparteien herbeigeführten Abstimmungen. Ein zweites Problem dieser Vorgehensweise ist die unkoordinierte Verteilung von Entscheidungen innerhalb der Vertragsparteien. Eindeutigkeit ist das Schlüsselwort für die vertragliche Festlegung der Kommunikationswege. Legen Sie vertraglich fest, auf welchem Wege (Festlegung der Korrespondenzadressen) Änderungen am Vertragsgegenstand, Anordnungen des Auftraggebers und andere vertragshoheitliche Sachverhalte kommuniziert werden müssen, um Rechtswirksamkeit zu erlangen.

Wer hat den Hut auf?

Wer in der Projektabwicklung rechtsverbindlich kommunizieren darf, muss vertraglich vereinbart werden. Vorstehend wurden Ausgangspunkt und Endpunkt der rechtswirksamen Kommunikation im Projekt empfohlen. Jetzt heißt es, die Rollen und die innehabenden Personen namentlich und unter Festlegung ihrer Vollmachten zu definieren. Hier ist Augenmaß sowohl bei der Größe des festgelegten entscheidungsberechtigten Personenkreises als auch bei der Definition dessen Entscheidungsbevollmächtigungen gefragt. Sind der Personenkreis und seine Vollmachten zu klein, droht Lähmung der Entscheidungsprozesse. Sind beide zu groß, droht Wildwuchs im Projekt.

Wer schreibt, der bleibt

Die Rechtswirksamkeit von Entscheidungen muss geeignet dokumentiert werden, um Sicherheit für die Parteien im Projekt zu schaffen. E-Mail als Medium zur Kommunikation von vertragshoheitlichen Sachverhalten ist ungeeignet, da E-Mails der Manipulation unterliegen können. Sicherheit schaffen hier Medien beispielsweise ein Transmittal oder ein Einschreiben. Im Vertragswerk muss daher an höchstmöglicher Rangfolge der Vertragsdokumente festgelegt werden, welche Person im Unternehmen vertragshoheitlich schreiben darf und wie der Schreibende sich zu legitimieren hat („Signed by Eployer’s / Contractor’s Representative“ oder auch „signed by both parties“).

Projekte leben

Das Leben im Projekt ist bunter, als die Vertragsparteien zum Zeitpunkt der Vertragsverhandlungen noch ahnen. Tritt ein Ereignis im Projektverlauf auf, welches zum Nachteil einer Vertragspartei gerät, sollte dies (diese Konsequenz) kompensiert werden. Um diese Kompensationsansprüche und die damit verbundenen Frist-, Form- und Dokumentationserfordernisse zu definieren, sind entsprechende Festlegungen im Vertragswerk vonnöten. Oftmals ist es Verhandlungsstrategie von Auftragnehmern solche Festlegungen im Vertrag zu vermeiden, um den Auftraggeber nicht mit der Nase auf mögliche Kompensationsforderungen oder Gewährung von Bauzeitverlängerung zu stoßen.

Auf Seiten des Auftraggebers kann es ebenso Verhandlungsstrategie sein, die vertragliche Festschreibung solcher Frist-, Form- und Dokumentationserfordernisse zu vermeiden, um den Auftragnehmer übervorteilen zu können. Beide Vorgehensweisen können zu Streit zwischen den Parteien führen, der bis hin zur gerichtlichen Klärung eskalieren kann. Partnerschaftliche Beziehungen zwischen den Parteien werden so gestört. Zielsetzung sollte für beide Vertragsparteien sein, Abwicklungssicherheit und Vertrauen über den Erhalt des von der jeweils anderen Partei geschuldeten Leistungssolls zu schaffen. Hierzu gehört das vertragliche Vorhersehen von „schlechten Zeiten“ im Projekt. Erfahrene Auftraggeber und Auftragnehmer wissen, dass Projekte „leben“ und Überraschungen muss vertraglich vorgebeugt werden.

Verträge über die Errichtung einer Großanlage sind ein Versprechen zwischen den Vertragsparteien. Der Auftragnehmer verspricht dem Auftraggeber die Errichtung einer Anlage, von der er überzeugt ist, diese technologisch, kapazitiv, logistisch, kaufmännisch und terminlich wie vereinbart fertigstellen zu können. Im Gegenzug verspricht der Auftraggeber dem Auftragnehmer die fristgerechte Vergütung seiner Dienstleistungen in vereinbarter Höhe. Beide Vertragsparteien können nicht gewährleisten, dass sie ihr jeweiliges Versprechen einlösen können. Sie können nur in gutem Glauben und in größter Ehrenhaftigkeit dieses Versprechen abgeben. Die Realität des Projektalltags hat Einfluss auf die Güte der Versprechen. Eindeutigkeit sowie die faire Behandlung der Realität sind deshalb absolut notwendig. Projekte müssen beiden Parteien „Spaß machen“, dann sind sie erfolgreich.

* * Der Autor ist Leiter Beratung der 11:55 PM Consultants GmbH, Potsdam. Kontakt: Tel. +49-331-86750-150

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