Wirkstoffproduktion in Europa Die Wirkstoffherstellung nach Europa zurück holen: Welche Strategie ist sinnvoll?

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Die Corona-Pandemie hat die Abhängigkeit Europas von Drittstaaten bei der Versorgung mit Arzneimitteln erneut deutlich gemacht. Schon fast reflexartig erschallt da der Ruf der Politik nach der Rückkehr der Wirkstoffproduktion nach Europa. Wie können, wie sollten Unternehmen sinnvoll reagieren? Ein Kommentar von Dr. Konrad Schaefer, Head of Consulting und Operational Expert bei VTU Engineering.

Im Laufe der letzten Jahre sind immer wieder Situationen entstanden, in denen essenzielle Arzneimittel nicht in dem vorgesehenen Ausmaß verfügbar waren. Häufig lag die Ursache dafür im Bereich von Lieferketten außerhalb Europas und führte zu der öffentlichen Wahrnehmung, dass die Industrie hier unverhältnismäßige Risiken in Kauf genommen hat und nun die Produktionen in Europa wieder etablieren sollte. Tatsächlich weisen beispielsweise die Länder Indien und China zusammen mehr als vier Mal so viele Wirkstoffproduktionsstätten auf wie Europa und USA gemeinsam, sodass rund 80 Prozent aller Wirkstoffe und 40 Prozent aller Fertigformen weltweit aus diesen beiden asiatischen Ländern kommen. Wie kam es zu dieser Entwicklung und wo stehen wir heute wirklich?

Entwicklung der letzten Jahrzehnte

Nach anderen Industriezweigen kam es auch in der Feinchemie und in der Folge bei der pharmazeutischen Industrie in den Achtziger- und Neunzigerjahren zu massiven Produktionsverlagerungen, die beginnend mit einfachen, frühen und patentfreien Herstellschritten Richtung Osten erfolgten. Der unbestrittene Fortschritt der fernöstlichen Länder in Kompetenz und Qualität erlaubte dann die schrittweise Verlegung entlang der Wertschöpfungskette bis zum Wirkstoff oder noch weiter zur Fertigform. Die Entscheidungen dafür beruhten nicht ausschließlich auf unmittelbaren pekuniären Überlegungen, sondern waren vielfach komplexer.

API-Poduktion

Geht das überhaupt noch? Wirkstoffproduktion in Europa

In der Frühphase der Verlagerung standen oft die unterschiedlichen gesetzlichen Rahmenbedingungen im Vordergrund – ein Aspekt, der durch die Globalisierung von Normen und ethischen Standards erfreulicherweise hinfällig geworden ist. Es gab aber auch gänzlich andere Beweggründe, denken wir z.B. an die patentrechtliche Situation für Generikaproduzenten in Europa, die bis nach der Jahrtausendwende eine zeitgerechte Vorbereitung auf einen Patentauslauf aus Europa heraus nicht erlaubte.

Jede Krise in den letzten Jahren, war sie ausgelöst durch Qualitätsthemen wie der sogenannte Heparinskandal, durch politische Entscheidungen wie beispielsweise die Schließung zahlreicher Firmen zur Verbesserung der Luftqualität vor der Olympiade 2008, durch Naturereignisse wie der Ausbruch des Eyjafjallayökull oder durch die jüngste Blockade des Suezkanals, führte Schwachstellen in den Versorgungsketten drastisch vor Augen und ließ den Ruf nach eigener Produktion wieder laut werden.

Wo stehen wir heute?

Parallel zu den Verlagerungen hat sich die Landschaft der pharmazeutischen Unternehmen stark verändert: Konsolidierung durch Zusammenschlüsse, Portfolioschärfungen durch Abspaltungen, Aus- und Wiedereingliederung generischer Aktivitäten usw., wodurch das Wissen und die Expertise nicht mehr greifbar sind.

Zusätzlich wurde in den meisten Fällen jede begleitende Entwicklungsarbeit schon vor den Verlagerungen eingestellt, sodass bestenfalls veraltete Prozesse ohne zugrundeliegende Prozesskenntnis vorhanden sind. Registrierungen sind nicht mehr aufrecht und die alten Dossiers nach heutigen Kriterien unzureichend. Und nicht zuletzt sind die Produktionsanlagen in anderer Verwendung oder stillgelegt – alles zusammen also nicht die besten Voraussetzungen für ein Wiederhochfahren der Produktion.

Gedanken vor einem Neustart

Es ist daher unerlässlich, aus unternehmerischer Sicht eine neutrale Bewertung des Status quo zu machen. Ausgangspunkt muss dafür das Zielmolekül und der Prozess sein. Welcher Wirkstoff hat eine schwache Herstellkette? Was sind die essenziellen Intermediate oder welches sind die entscheidenden Prozessschritte? Wie sieht die Rohstoffsituation aus? Dabei ist zu bedenken, dass es nicht unbedingt komplexe Seitenketten oder Zwischenstufen sind, die kritisch betrachtet werden müssen. Oft handelt es sich um einfache Chemikalien wie Säuren, Laugen oder Lösemittel.

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Vor etlichen Jahren hat es beispielsweise einen Engpass bei Acetonitril gegeben, der nicht nur in Produktionen selbst, sondern auch in Analytiklabors zu Problemen geführt hat. Oder es handelt sich um Kopplungsprodukte, die von anderen Industrien beeinflusst werden. So können Rückgänge im Kunststoffbereich Auswirkungen auf die Chlorproduktion haben, die wiederum mit Natronlauge verbunden ist; und Natronlauge ist eine Grundchemikalie für Prozesse und Reinigung. Eine gesamtheitliche Betrachtung, einschließlich der Beschaffungsoptionen und der Logistikvoraussetzungen, ist also unumgänglich, damit das Augenmerk auf den richtigen Stoff in der richtigen Stufe gelegt wird.

Genauso bedeutend ist aber dann auch die wirtschaftliche und strategische Betrachtung. Wie passt das Produkt in das Portfolio, bestehen die Voraussetzungen für ein sinnvolles Produktionsvolumen, muss der Markt vielleicht segmentiert werden? Je unschärfer hier die Positionen sind, desto risikoreicher sind die Entscheidungen mit Hinblick auf einen nachhaltigen Business Case. Für den Aufbau und Erhalt der unbedingt erforderlichen Prozesskenntnis ist auch eine regelmäßige Produktion mit entsprechender Entwicklungsunterstützung unumgänglich. Produktionskapazitäten auf Abruf freizuhalten für etwaige Produkte ist nicht erfolgreicher als kurzfristiges Umwidmen im Bedarfsfall und daher in der Regel nicht sinnvoll. Und bei aller Berechtigung eines kurzfristig-opportunistischen Zugangs darf dadurch kein Widerspruch zur langfristigen Strategie bestehen.

Letztendlich sind auch die in diesem Zusammenhang meist angebotenen finanziellen Unterstützungen kritisch zu hinterfragen. Kurzfristige Maßnahmen wie Investitionszuschüsse sind einfach in eine Rentabilitätsbetrachtung zu integrieren, aber langfristige Modelle wie steuerliche Begünstigungen oder Importbarrieren bergen ein nicht zu unterschätzendes Risiko für jede Amortisationsrechnung. Zusätzlich sind mit Förderungen aller Art auch meistens Verpflichtungen verbunden, welche die unternehmerische Freiheit langfristig einschränken und notwendige Entscheidungen in der Zukunft verhindern können.

… also keine Zukunft? – doch!

Wenn auch die vorangegangenen Überlegungen kein sehr optimistisches Bild zeichnen, so bedeutet das bei Weitem nicht, dass die Herstellung von Wirkstoffen in der EU per se keine Zukunft hat. Es zeigt vielmehr, dass die Rückholung von bereits verlagerten großvolumigen Molekülen wie z.B. Paracetamol oder Penicillin privatwirtschaftlich nicht darstellbar ist. Wohl aber kann daran gearbeitet werden, noch bestehende Produktionen abzusichern und neuen, innovativen Produkten dieses Schicksal zukünftig zu ersparen. Langfristige Wettbewerbsfähigkeit über einen Patentablauf hinaus bedeutet aber konstante Weiterentwicklung der Prozesse, zunehmende Automatisierung und Ausnutzung der Möglichkeiten der Datenakquisition und -analyse zur Erhöhung von Ausbeute, Prozessstabilität und Produktqualität.

Für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung kann auch eine Untersuchung längerer Produktionsketten sinnvoll sein, da bei Optimierung von Einzelstufen der Einfluss von Qualitätsmängeln oder Lieferunterbrechungen in späteren Stufen nicht ausreichend mitbedacht wird. Der Effekt einer Kostendifferenz eines Zwischenprodukts oder des Wirkstoffs auf das fertige Arzneimittel kann in einer Gesamtbetrachtung durchaus verschwindend sein, obwohl er bei isolierter Analyse der Einzelstufe signifikant ist.

Und wenn auch bei vielen Substanzen eine bloße logistische Absicherung der Versorgung die richtige Entscheidung ist, so werden aus den jüngsten Erfahrungen heraus hoffentlich zukünftig vermehrt ganze Produktionsketten in Europa verbleiben und mehr Krisensicherheit garantieren. ●

* * Der Autor ist Head of Consulting und Operational Expert der VTU Engineering GmbH, Kontakt:

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